[別玩了，領便當回家吧之二] 致命的Leadership，金坷垃團隊的現在進行式

如果你問我這幾年從玩大學社團，成立跨大專院校的組織，進外商跨國集團工作，到最後加入start-up公司上班所看過的各種團隊運作模式，有什麼是絕對的『地雷』？

我大概只有一個答案：共識決。

世界上最大的共識決組織，歐盟之所以採用共識決是因為在他們的發展體系下，他們必須尊重人口少的小國，不能因為大國如法國與德國的利益而犧牲掉小國人民的生存空間。但是，慢慢的歐盟當局也認知到共識決是絕對沒有效率的體制與方法，進幾年來極力重新設計並通過新興的法案制衡共識決所帶來的效率問題。

我曾經在成立一個非政府組織時採用共識決的機制，我認為在座夥伴都是高知識份子，大家都是設計與執行組織的老手，採用共識決會讓我們在討論過程中漸漸琢磨出對組織最好的設計與運作模式。

我錯了！

這種討論極度沒有效率，在有限的時間裡面你必需決定這麼多的事情，只要任何兩個人對某個議題有點歧見，整個會議過程立刻停滯不前，變成正方與反方的辯論，更糟的是，如果團隊中有任何一個人對某個議題有點情感因素，那麼這個議題如果沒有照他所希望的方式進行，立刻天下大亂。

最後，組織是成立了，花了兩三倍的開會時間，也仰賴非常多的私下贛旋，事後某些夥伴老死不相往來，連朋友都做不成。

既然共識決不是個方法，領導人與領導團隊的Leadership就變得非常重要，所有在領導團隊中發生的事情，都會反應到組織的每一個人身上。網路上，市面上大書Leadership應該如何如何的資料、書、文章已經太多太多，在此我就不贅述了，來聊聊我看過對start-up公司最致命的領導模式八：

1. Invisible Management 看不見的管理
   
   我看過最『痛』的例子，就是所謂的『看不見的管理』，這得分兩個層面來說，一則是員工看不到，感覺不到管理者的用心與存在，在所有事情的執行過程中，領導者都不參與，直到最後產品推出門之前，甚至決定的結果都已經產生後，才來放馬後砲的來一個『矯枉必須過正』。第二個層面是，管理者的不參與中帶著他們自己為是的指導與規定，導致執行者完全喪失他們對管理者的尊重與信心。
   
   爪哇科技公司的金坷垃產品就是一個最好的例子，平常的營運中，領導者威利完全沒有親身參與過或甚至用過金坷垃產品，對金坷垃產品的團隊來說，威利總是平常見不著人影，一個禮拜中僅有的一兩次見面卻都是在威利的刻意閒話家常中度過，直到某次產品出苞。
   
   『This is totally unacceptable!!』威利對著所有的員工發飆，但團隊的所有成員卻都記得，他們每次收到的指示都是要做產品的某某項功能，但是功能的細節或顧客真正在意的東西卻從來沒有交到他們手上，威利雖然自己身為技術人員出身，卻從來沒有協調公司內部僅有的幾位市場專家與業務專家參與功能的設計與規格的訂定，任由工程師瞎子摸象，成功機率怎麼會高？後來員工們發現，一個30人不到的公司領導人威利竟然沒有試用過占家裡的產品線1/2的金坷垃？
   
   『他平常只是來摸大家頭的，但有問題的時候卻撇的一乾二淨？』這是他給金坷垃團隊的印象。自此以後，他在員工心目中的地位自然每況愈下，僅有的閒話家常都讓人覺得虛假，若有任何衝突或評論，員工們只當他潑婦罵街，他所有的專業與信用變得廉價不堪，再也沒有辦法領導。
   
   
2. 領導團隊的矛盾在組織中蔓延
   
   承接看不見的管理，領導者喪失了對全局的認知，領導團隊內資訊如果沒有互相分享與交流，大家的意見便慢慢開始分歧，互相的不理解、藏私、權術與矛盾心結就會漸漸產生，萌芽發展。
   
   因為威利執行『看不見的管理』，金坷垃團隊的負責人德西大已經完全喪失他對威利的信用與信心，不把威利的意見當意見。也因為德西大辯才無礙，威利每次向他遊說公司的經營與產品的設計方向都鍛羽而歸，兩個人心結越來越重，情結越來越難收拾。
   
   更可怕的是，這種矛盾慢慢在組織裡蔓延開來，威利與德西大像小孩子一樣在30人左右的團隊中劃分自己的勢力範圍，相互攻訐。兩個小圈圈就像幼稚園小孩一樣踩著自己認為正當的立場往敵方丟著石頭，相互叫囂。
   
   自此以後，掌握公司資源分配的威利變在金坷垃團隊的資源供給上動手腳，釜底抽薪，希望斷了金坷垃的糧脈後，重新獲得掌控權。
   
   公司領導人帶領內鬥的情況正式揭幕。
   
   
3. 對人不對事
   
   慢慢的，公司的領導團隊因為派系與好惡的關係開始疑神疑鬼，自己成功是應該的，但自己判斷錯誤、失敗，甚至別人的成功都是跟自己做對，眼中看到的都是別人的不合作，心中想的都是如何對付別人，這樣的領導團隊，很容易做出令人啼笑皆非的事情。
   
   一旦習慣以內鬥模式思考後，眼中就只有順我者與逆我者的差別了，對於所有逆我者，必除之而後快。近來公司會計財務系統正在進行大規模的翻新，受影響最大的是公司內的業務部門，業務們怨聲載道，因為他們所有費用的報銷、用章、收款、開發票全部一團混亂，這個聲音漸漸傳到威利耳中。威利非但沒有想到：
   i. 這樣的混亂很可能只是個公司營運問題的表現，他必須去處理這個問題。
   ii. 作亂的人可能因為是長時間得不到解決方案，又沒有人在意他的感受，因此必須奔走疾呼，以求注意力。
   
   與處理問題相反的是，威利『處理』了這個人，火了他，一則殺雞警猴，一則宣洩心中的不滿，除掉後患。這個事件同時給至少兩個部門造成了嚴重的打擊，一是首當其衝的業務部門，不僅火燒屁股的流程問題沒有解決，士氣的心臟上還被狠狠開了一槍，再則是金坷垃團隊，現在他們更有理由詆毀威利的所作所為，兩方的不信任感已經遭到無以復加。

因此，如果你正在run一個團隊，請務必注意：『看不見的管理』、『領導團隊的矛盾在組織中蔓延』，與『對人不對事』三項管理毒藥。

現在，請教你幾個問題，如果你是：

• 爪哇科技公司新的董事長
• 金坷垃產品部門的新負責人
• 金坷垃產品部門裡面的RD

你會採取哪些行動，以解決，或者是不解決問題？

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