[團隊經營] 您說完了嗎？

Hacking 老闆

員工不只聽您說些什麼，也在看您做些什麼，言行合一絕對才是上策。如果言行不一，員工通常就會往您期望的相反方向前進。至於那些讓員工搞不清楚你在幹些什麼的老闆們，您的員工將帶給你的驚喜那可就更大了。

 

話說有天我前往某位事業有成的友人-小張家中進行拜訪，因為彼此都有小孩，所以話題一度來到了小孩的身上。老實說，教小孩我並不拿手，甚至老是被我老婆數落。儘管如此，聊一聊這類話題倒也還行。沒想到話題一開，小張可是馬上眼露光芒，似乎有很好的經驗令他不吐不快。遇到這種狀況，我當然是洗耳恭聽，如果能夠因此獲得一兩個撇步，那還真是賺到了。只見他興高采烈的說道：「我從小就很注意培養小孩的獨立性，所以我都一直跟他說遇到困難要自己想辦法解決。」雖然只是短短的一句話，但是因為我一直擔心我家的老么太過依賴(沒辦法，老么都有天生的優勢)，所以馬上激起了我的興趣。

正當我想進一步詢問他的撇步時，就看到他那五歲的小兒子咚㝫咚㝫的跑過來，對著小張說：「把拔，我衣服上的扣子扣不起來！」像小張這樣事業有成的人，當然知道冷落客人是很沒禮貌的事情，所以就跟他的兒子說：「把拔現在沒空，你去找媽媽幫你扣。」小孩還沒離開，小張倒是急忙的跟我解釋說這是他第一件有扣子的衣服，所以還不太會扣扣子，似乎深怕我因為這段小插曲而不悅。老實說，對於小孩不受控制的行為，我早已經習慣，所以根本不會感到不悅。不過也因為這段插曲，讓我打住了繼續追問小張的想法。理由很簡單，因為我認為他的小孩並沒有像他講的那般獨立。小張前後不一致的言行，前面說到很注重培養小孩解決問題的能力，後面卻馬上要遇到困難的小孩尋求母親的幫助。何者會造成真正的效果？因為前者僅是小張的說法，而後者卻是小張所採行的作法。說與作之間，何者才有真正的影響力，應該是再簡單不過的選擇題了。

教育小孩如此，教育員工也是同樣的道理。我們都知道說與作之間應該一致，才能發揮最大的效果。我們也相信除非老闆就是來亂的，不然應該不會讓這種言行不一的問題發生才是。等等，真的是這樣嗎？

前一陣子，我跟之前的同事在聊天時，他提到他覺得公司不好混，因為作不好時老闆會罵人。我聽了之後，老實不客氣的回他，我覺得公司超好混。當然，他絕對不會就這麼接受我的答案，所以繼續追問我的理由。老實說，這個老闆雖然會罵表現不好的員工，但是罵人的程度還算一般而已。而對長年打滾於職場的老手而言，老闆的責罵不但不入他心，甚至可以轉化為對工作偷雞摸魚的補償。所以責罵本身沒有任何的效果，真正的效果來自於實際的獎懲制度與公司文化。如果公司對於表現不好的員工，不但沒有懲罰，甚至加薪、獎金、年資到了的固定升遷樣樣不缺，這樣的公司還能夠冀望擁有表現優異的員工嗎？會有啦，畢竟根據統計學的常態分布，總還是會有認真又表現優異的員工會出現在各個角落。但是，殘酷的事實是，這類所謂認真又優異的員工最後只有兩種下場，一種就是學聰明了，知道怎麼樣才能夠在公司裡過的輕鬆又自在。另外一種就是想不開，負氣出走。不管是哪種情況，對公司而言其實都沒有差別，結果就是認真又優異的員工越來越少，公司正式步向”劣幣驅逐良幣”的循環當中。最後終於成就了公司瀰漫著混水摸魚的文化風格，再也難以改變了。

聽起來這麼可怕的問題，睿智的老闆們怎麼可能會容許它的發生，甚至是始作俑者呢？是的，沒有父母希望自己的小孩依賴成性，但是就是有越來越多的小孩無法獨立自主。除了父母自己忘了言行合一的重要性外，另外一個可能的原因則在於對小孩的過度重視。所以一個每天忙於私事的老闆，其員工想必也是私事繁忙。一個因為重視而不敢在實務上要求員工的老闆，其員工的表現絕對是江河日下。講的再多、再好，都抵不過一個行為的影響。哪怕只是一個不經意的細微行為，也有可能造成巨大的影響，在上位者實在不可不慎啊。

關於帶人的幾個啟發

大家好，不好意思啦，最近因為媽媽住院，自己的家又因為流浪貓到前陽台LONG STAY帶來跳蚤之災，家事公事之外，跳蚤還叮了我40-50個包，蟲蟲大戰實在搞個家裡人仰馬翻，遲交了這篇應該於五月底提交的稿子。

這次，我想介紹一本最近編的、也很有啟發的與領導管理有關的新書，日文原書名的中文直翻是「相信人，別相信事」，這個概念在一次李開復演講時也提到類似的觀念：「對人要信任，對事要再三確認」。(中文書名轉很大《第一次當主管就該學會的領導技巧》)

我自己對這個概念的理解是：相信一個人工作時認不認真、努不努力，與這件工作到底有沒有確實做到好、做到位，是完全不同的兩件事。以前有個同事，常常感嘆自己工作很認真很努力，對公司也很認同很忠誠，對工作內容也很有熱情。但是，他做出來的工作成果就是與標準有點距離，有時候甚至需要別人幫忙重新來過。我可以相信他主觀上的心意動機，但客觀上的行為表現卻是影響團隊績效的關鍵。所以，我還滿認同作者提出來的觀點。

書裡面還有一個重點簡直讓我「換個」腦袋，就是有關「做決策」這件事。以前，當人部屬時，我曾經遇過一個主管，非常不容易做決策，或是總是要拖到最後才要做決策，常讓做事的我感到困擾。這件事常常造成我和主管關係失和。我也想過他的處境，他一定是想要做出最好的決定，才會這樣猶豫不決。作者對於做決策這件事，有非常獨到的看法，他認為做決策的關鍵不是要「正確」，而是要快；而且，關於「快」，不是趕著把事情做出來，而是比別人快。

以下就針對這兩個重點，摘錄精采書摘分享給大家：

■對人要信任，對事要再三確認

基於「對人要信任，對事要再三確認」觀點，作者指出，主管與經營者在每天處理日常工作中，為了把事情做到位，能順利貫徹決策、達成工作目標，就要把握三個帶人做事的關鍵技巧：

1. 用「數字」說話
2. 靠「溝通次數」培養交情
3. 到「現場」找真相

第一個關鍵技巧是「數字」：數字是老闆與上司在和部屬溝通時，最具體也是最重要的表達方式。例如：「上個月的營業額是一百萬日圓，這個月是一百二十萬日圓」，這樣簡單的說明方式可以讓對方在短時間內就理解狀況。這就是「用數字說話」的效果。如果沒有數字作為討論的根據，就只能憑空想像，這是很不切實際的。上司只憑模糊的概念摸索，絕對無法做出正確的決策。同樣地，數字也是上司確認部屬是否確實把事情做好的重要指標。

第二個關鍵技巧是「溝通次數」：如果主管以為自己只要把想法向部屬說過一遍，就期待對方可以全盤接受與理解的話，那就大錯特錯了。這種結果只會讓上司與部屬之間的關係漸行漸遠，無論時間經過多久，事情都不可能會做好。
因此，傳達訊息給對方最好的方法就是增加溝通的次數。同樣的說明不管重覆幾次，老闆或上司都得發揮耐心，直到員工將工作完成為止。總之，溝通時千萬不能抱著「只要有說就好」的心態，因為這樣等於什麼都沒做。

第三個關鍵技巧是「現場」：總是關在辦公室開會的人就是不明白「真相就在現場」的道理。不知道真實情況就做決定，當然無法得到滿意的結果。在這種上司手下工作的人，也只能說是種不幸。身為主管或老闆，必須經常到現場走動，了解真相。更何況，一般員工的心態是對主管「報喜不報憂」，沒有人會想從自己的嘴裡說出讓主管生氣的真相。因此，當主管親自到現場視察時，就必須有一套制度讓員工可以向主管提出符合真實狀況的正確報告。

我認為經營公司和帶人做事都離不開以上三個關鍵技巧。不管你是帶人的主管或是公司的經營者，如果可以經常用「數字、次數、現場」這三個關鍵技巧來檢視自己的工作，就可以釐清各種問題，並輕易找到對症下藥的解決方法。


■主管的決定未必要「正確」

一般人都認為老闆或主管的「決策」，必定正確穩當，其實不然。「決策」是否正確並沒有標準答案，即使決策獲得公司內所有員工一致認同，但如果產品推出後，市場反應冷清，買氣不佳，照樣得宣告失敗。因此，只有「客戶」才有資格回答什麼才是正確的決定。

就像出版一本書，出版社不能單方面認為作者寫了一本好書就一定可以暢銷；現實狀況是「賣得好的書才稱得上是好書」。決定書是好是壞的人，絕不是作者、編輯、而是實際掏錢出來購買的讀者（客人）。正因為如此，誰也不能斷言，老闆或主管做的決定一定是百分之百準確。

所以，決策不一定要「正確」，但必須要「快」！也許有人想問，「決定下得太快，萬一錯了怎麼辦？」我會反問：「花更多時間思考的結果，就一定不會錯嗎？」所以，重點不是一定要做出正確的決定，而是要盡快做出決定，發現做錯了，立刻修正就好。

你越快做出決定，就越快知道這個決定正不正確，修正的速度也會更快。為了等著做出正確決定而錯失時機的人，因為已經錯過時機了，等於永遠不會做出正確決定。老闆或主管的工作不是不能犯錯，也不是不能失敗。如果誤解了這個道理，就會把「為了避免失敗」當成拖延決策的理由。

■快，是指比別人更早搶得先機

做生意講求「速度」是大家都了解的道理。但商場上講的「速度」，其中真正的涵義，卻少有人理解。經營事業要求的「速度」，是指「比別人早一步搶得先機」，而不是趕著把計畫完成。
我們公司武藏野在二○○○年時，曾榮獲「日本經營品質獎」。這個獎的目的是為了表彰持續精進、追求卓越經營績效的企業。官方網站中詳細列出了過去獲獎企業的得獎理由，這些獲獎企業包括豐田、松下電器、富士、IBM等。

武藏野之後又陸續於二○○四年，二○○九年提出申請，但只有在經營績效成績最差的二○○○年得獎。其他兩次的申請，雖然評比分數提高了，卻始終無法再拿獎。無法獲獎的理由其實非常清楚，因為競爭對手增加，比較標準變得更嚴苛，所以不容易得獎。換句話說，能夠得獎，是因為比別人更早一步搶得先機的關係。

這其中的道理就是，越早開始就越有機會成功，就算成績中等，也能拔得頭籌。
日本最大的網路購物網站「樂天」，早已在市場佔據大餅；利用網路販賣文具用品的「Askul」也是如此；「黑貓宅急便」更是宅配運送業中的佼佼者。這些企業共同的成功因素，都是比別人早一步搶灘成功的緣故。比別人早一步開跑，就算跑得比較慢，也能夠贏得比賽。

該不該念MBA呢？

最近有很多朋友跟我討論念MBA的必要性，他們工作三、四年了，在某些領域也小有成就，卻發現同儕們一個個擠上MBA的列車，負笈歐美取MBA經去了。

老實說，我自己也很困惑，不要說台灣人了，年屆30的美國朋友們也都一個個念起part-time或是假日MBA，對他們來說，這個文憑是在自己組織裡上升的重要工具，沒有不行。

這趟來巴黎又跟某位朋友聊到，我們聊著聊著，我忽然想起我在舊金山跟前公司CEO見面時的討論，我問過同樣一個問題。

關於這位青年創業現年32歲已身價不斐的傢伙其他事蹟，請參考這篇文章。

他給我的回答如下：

『MBA是有意義的，在我創業的過程中，就有那麼幾次我衷心希望我念過MBA，因為有些錯誤或教訓你不會想要在實戰中學到，代價太高了』


『但我還是要說，如果你已經很清楚知道你想要做什麼，那麼你應該跳過MBA直接撩落去。但對於那些對business有興趣卻不知道自己要做什麼的人，MBA是一個很好的選擇。』

聊到這裡，朋友與我嘴角泛起會心的微笑，是的，我們懂了。因此，朋友會去念已申請上的MBA，而我會自己搞我的東西。

這裡我還學到兩堂課：

1. 這東西花了一年才懂，那我還有多少東西老來才會悟道阿？
2. 多串們子還是有用的，們子要用時才不會方恨少

『華盛頓大學上課筆記』執行的秘訣 - by Robert J. Herbold (微軟前COO,營運長)

去年心血來潮，拿了政府的錢去了美國一趟，參加西雅圖華盛頓大學的『Global Strategy and Leadership Program』，內容是以企業領導人，以商業界的眼光下商業全球化這盤棋，討論現下實務經濟學中討論的『比較利益原則』、『市場開放』、『關稅』、『補貼』、 『WTO』與『談判』的同時，我們也討論領導人常見的錯誤，與『市場導向行銷』的概念與實務。

這篇部落格會cover我第一部分的心得，這部份是由Robert J. Herbold帶領的，主要探討危機與變革管理。

先介紹一下這位營運長的簡歷，在微軟之前，他在P&G做了26年，最後五年擔任P&G廣告與資訊服務部門的資深副總，1994年被挖角到微軟，主要負責統一微軟各個海外分公司的標準，與公司內IT部門雜亂無章的狀況。 他在微軟的期間內，微軟盈餘成長4倍，淨利成長7倍，就算他運氣好好了，這種成績也不是只靠著『市場氣氛』就烤的出來的，是個真功夫底子很深的人。

在課程開始之前，電子黑板系統中就堆著滿滿的閱讀，仔細一看，全都是華爾街日報、Business Week『商業 週報』、Fortune『財富雜誌』的文章。我知道你在想什麼?不，他不是那種隨便翻翻報紙雜誌找兩三篇文章就出來大放厥詞、騙吃騙喝的人，仔細看了一下內容，所有文章都是以『公司』或是『領導人』為分類編制，再細看文章的撰寫時間，有90年代的有兩千年開頭十年初、中、後期的文章，這表示這位老師從茫茫書海中找到 一個研究對象，就開始一路追蹤，或是他有個取之不盡，用之不竭的強大資料庫做後盾，這種資料庫在美國少見的某些顧問公司、金融機構或是媒體公司才可以找到，但我寧願相信老師英明，努力不懈。閱讀完一個標的後，我們對這標的近10年發展得情況已經了然於心，可以進行初步的討論了。

老師上課的方式也很有意思，他永遠有比閱讀多得更多的標的可以隨手拈來，他會先介紹標的的背景資料，然後開始觀察這標的的領導人決策、股權架構、策略、領導人特質、領導團隊架構、產品，依照時間慢慢往前進，讓這些因素反應在股價與公司的盈餘淨利的表現上，等到危機形成，他會要求我們分成小組討論如何解決這個危機，如果我們是領導人，如何帶領公司度過難關。討論結束後，小組們在課堂上分享彼此的結論、彼此的建議，接著老師會介紹這些公司領導人所採用的方法，讓我們有再次加以比較，當然，有些方法成功，有些方法失敗。

分組討論是最好玩的部份，同學們從不同國家，不同專業，不同年紀，不同職業階級中來，大多時候可以互補 彼此的盲點，所想到的解決方案也相當『天馬行空特性的務實』，舉一個例子吧，我們組內來自巴基斯坦的Saulat就曾大力主張公司申請破產，在法律的協助下尋求政府bailout，技術性的切除公司龐大的債務，再細心 的把公司主力集中在某些產品，其餘部分賣掉，概念有點像不死鳥飛進火山裡，燒掉破舊的身軀，再以新的姿 態重生這樣，夠有趣吧?

當然，這是理論，連老師都認為不要靠政府比較好，能從政府那邊拿回1/20已經可以偷笑了! 總之，case輪番上陣，一個接著一個，討論與講課交錯，每節課我們都被擺到開船的位置，問自己會怎麼開這條船，轉危為安。

我印象最深刻的case是飛雅特汽車Fiat重生的故事，以下是當時Fiat所面臨的狀況:

• 1983: Founder’s Grandson Gianni Agnelli 當上董事長 
• 1999: 家族成員持股31% 
• 2001: Fiat損失 $1.3B Fiat的營運已經失焦，跨足汽車、能源、保險、出版等...變成一個難以管理的怪獸。 
• 2001: Fiat將20%的股份賣給GM，換得2.4B USD現金外加上協定Fiat能以市場價值把整間公司丟給GM經營。 
• 2002: Business Week 聲稱，Fiat完蛋了!!
• 1995 - 2002: 市場佔有率縮水33% 2002: 淨損$700M 
• Dec. 2001 - Dec. 2002: 股價掉了55% 2000-2003:換了4位CEO，全都是家族相關人士。 
• 2003: Fiat好不容易擠出個產品Stlio，風評卻是『很醜又很貴』 
• 2003: Fiat的設計被評為『四四方方像盒子一樣，一點都不起眼動人』

如果你是新上任的CEO，你如何解決問題，帶公司起死回生?

討論中，大家立刻就找到問題所在，這是一個『家族企業』，有太多裙帶關係與官僚氣息，這阻礙了所有大動作的變革，偏偏，這些大動作的變革正是Fiat目前所需要的，而Fiat正是因為家族中再也沒有辦法找出適合的人 選擔任CEO，才不得已請求外援。當然，解決家族企業的問題後，接下來就要重整公司，跟投資人、政府與銀 行周旋解決債務問題，資金問題，重組公司結構與集中火力於核心產品，賣掉非核心部門，關掉多餘的工廠， 但同時更有效率地生產，增加R&D的預算與執行效率...等。

而這些也是這位2004年新上任的CEO所完成的，Sergio Marchionne，曾是某間化學公司的CFO與CEO。總 之，這位新CEO施展魔法，完成上述這些事情，轉虧為盈，並在2006年發出久違的股利。

真可怕，讀者們應該要知道義大利人的家庭觀念非常的重，之間錯綜複雜的關係比之中國家族或者有過之而無 不及，這位外來CEO如何斬斷這家族對Fiat的依戀而且讓這家族同意他在很多最痛的地方動刀?他又是如何跟 GE、政府、銀行們談判，扭轉他們對這間公司的信心，讓這些單位能繼續支持他的改革?

“He threatened to walk away from Fiat!!”老師說。他先把自己塑造成『最後的救星』，再向這些公司威 脅說你們如果不給我我需要的支援，我立刻就離開。這些公司當然很害怕這間義大利民族英雄所創的公司、義 大利最大的公司、雇用非常多義大利員工的公司聲請破產，加上這位CEO展現出無可比擬的決斷力與執行力， 於是慢慢的也願意幫助Fiat度過難關。

這時候，Saulat又發問了：這些問題都是這麼輕易的可以解決，我們了解問題後，經過有系統的討論，坐下來 想想，幾分鐘後就有個不錯解答出來，為什麼這些公司呆坐好幾年，眼見公司運勢急轉直下，卻全都束手無策？

『好問題!』老師說。

『Business本來就不難，是人們把它搞得很複雜的，人們自傲，人們侷限再自己過去成功的模式，人們忽略掉 很多警訊，人們把事情做的很複雜，人們給自己很多藉口... 等，才會陷在死胡同裡面出不來，不然抽出來看， Business本身是很直覺，很簡單的東西。』

『那您認為雇用麥肯錫這些顧問公司再這裡有用嗎?』我接著問。

『你剛好問到一個不太鳥顧問公司的人，我待過的公司不管是P&G或是微軟，都對顧問公司有點微辭，但硬要我擠出一個答案的話，就是那些東西看看就好，千萬不要完全照著做，不然會有大麻煩』。

總結一下我在這堂課程中學到的東西:

• 你必須對你自己與周遭的環境非常清楚，不然你看不清事實的真相，會陷在過去成功的模式中無法自拔，多 看看報章雜誌或任何別人對自已的意見，不要跟柯達一樣，柯達CEO在2005年說，I saw my first digital camera at Kodak twenty years ago. I knew right then that this company was going to transform itself. 但柯達在2005年以前早已經失去底片、相機的所有市場，還曾有笑話產品：需要底片的數位相機問世，輸掉市場以後，CEO竟然還可以自大且不自知到這種程度。
• Keep the decision team small!! 不要小看一小群人的力量，Apple在研發iPod時，Apple裡面只有iPod的相關4-5個 人知道有這個專案，但iPod打敗Sony，並徹底的扳回Apple龍頭的寶座。
• Be a tough leader/manager。解決問題的方法可能很簡單，但如果領導人立場不夠堅定，不能夠貫徹心中的藍圖，解決問題的方法可能會因為很多外來變數變得非常複雜，最後根本什麼都沒有辦法解決，一發不可收 拾。學學 Sergio Marchionne，用簡單的方法，但是強力的手段解決Fiat的問題。

『管理流言終結者』賣鬧了！我們彼此都知道那是藉口（1）

管理者也是人，也會失誤，也會犯錯，是的，人非聖賢，孰能無過。身為員工，我們當然希望管理者能夠就事論事，承認失誤，並在最短的時間內修正，然後帶領公司往對公司最好的方向前進。如果能夠做到這樣，我想所有員工都會起立鼓掌，報以最大的敬意，畢竟大家都在同一條船上阿。

但是很多時候，管理者們會拿出很多似是而非的藉口，企圖掩蓋過失，更有甚者，會真的buy in他們自己創造出來的藉口，深陷泥沼而不自知。對一個公司或是組織來說，這是非常危險的，因為該管理者就不會給『修正』留下任何空間，自我捍衛該藉口，管理錯誤所造成的結果越來越嚴重，終於到達不可收拾的程度。

真理越辯越明，『賣鬧了！我們彼此都知道那是藉口』這個系列會進一步審視這些藉口，看看經過邏輯的辯證下，這些藉口的邏輯強度是如何，文章最後，我想問問大家，如果你的管理者了管理的錯誤，你會如何告訴他？

軍令不明，是將領的責任

員工根本搞不清公司的走向，上層的管理幹部每個人說出的公司方向天差地遠，不在同一個畫面內，做的事情也都七零八落，互不相關，管理者卻說：『管理者卻不這麼想。計畫已經確定，執行也很順利，只是，很多是不適合在當下公開說明而已。』

還記得吳奇隆系列電影嗎？當他騎著超級酷的野狼，轉過街角停在剛放學女生面前，酷酷的說：『上車』時，你知道女生們一定會回答『去哪裡』嗎？

是的，去哪裡？如果不是我想去的地方，為什麼要上車？就算是我想去的地方，我想如果是怪叔叔來載我，我想我還是不會上車的。

於是我上了車，以為他是吳奇隆，半路上他卻打回原形，變回怪叔叔，這就是員工的感覺。

當管理者沒有交代好方向，公司中各個團隊的頭就會開始自己訂定方向，這法則不只適用於產品線的各個團隊，連會計，行政都適用。上面沒有方向，或是不知道方向，我當然照我的意思做了。

這當然不能怪員工，請看當年孫子斬吳王兩妃子的case（白話文就是孫先生，可是孫先生好像都指孫文），他說：『軍令不明，是將領的責任，軍令申明之後 依然嘩亂，就是軍士的罪責。』

是的，軍令不明，是將領的責任，而後才輪到軍士。管理者，你不能不給好方向阿！不僅要給好，還要確定大家的畫面都是一樣的。

再拉回來說吧，如果一個管理者底下有3個團隊，他只管其中一個，確定該團隊運作順暢，但是其他兩個都不管，我們假設這兩個團隊花20%的時間尋找『心』方向就好，這就浪費掉公司14%左右的資源，這樣浪費資源，可都是管理者的責任喔。

因此，給好方向，並確定大家在同一畫面上，是管理第一要務，哥倫布絕對不會跟他的船員說：『方向只有我知道就好，但是你們要負責掌舵』

跟團隊賭氣？我們算算成本！

當管理者跟某個團隊有所摩擦，並且衝突越來越嚴重時，員工不僅看不到他處理，還聽到他說：『肯出來處理，一定可以順利解決，問題是，如果一開始就處理，那麼處理完了又怎樣？大家會服嗎？處理完了之後，一切順了，這個團隊只會更加自以為是，更加驕傲，那成功只是一時的，立刻在不久的將來，team leader又會帶著一群人恢復本性，那麼這段時間又浪費了。開公司需有短期也要有長期打算，如果為了長期，那麼太早處理，不見得一定好。因為長期要成功，關鍵是團隊，而非短期的成功。』

老實說，聽到者個想法的時候，我沉吟了一下，我一直以為公司相當於管理者的小孩，團隊也相當於管理者的小孩，因此管理者會用愛護自己孩子的方式去帶團隊，看來我錯了。

我從來沒有聽過一個家長會說：『我為了整個家庭的成功，當小孩有行為偏差時，我會先忍氣吞聲，不去處理，爾後等他慘慘的失敗了，我再走過去說，你這白痴，還是聽我的吧』

這裡有太多的但書，太多的變數，通常一個小孩變壞，受害與痛苦的是全家人，這不是單單切割關係就可以解決的，畢竟他身出於你，家庭的名聲，歷史，與未來全都會蒙羞，畢竟他是你教出來的，好好想想要如何在警察局門口回答記者的詢問吧。

大家都知道，當小孩行為有偏差，越早處理越好，當問題方興未艾，是最佳時機，不要等到星星之火都變成燎原大火，這時候，早就已經來不及了。

我們假設某管理者跟他的團隊賭氣賭了五年？然後想要處理掉該團隊，一了百了。五年，這是60個月阿，我們假設該團隊有10人，每人月薪4萬吧，這管理者就整整把2400萬白花花的銀子丟到水裡，我只能說這是個慷慨的錯誤。

還是老話一句，及早處理，以策安全。

除非是死諫，否則員工過一天算一天

以熱血的精神與角度來說，員工一遇到管理者有失誤或是問題的時候，當然要見義勇為，提出諫言，就像所有管理者都會說：『如果你是人才，如果你有經驗，我不相信你在這種團隊中，能夠待得下去。你應該立刻可以看出問題，並可以與管理者做良好的溝通，甚至幫忙解決問題。也許管理者一直就是等這種人的出現。』

老實說我也非常贊成這樣的精神，但是有個但書，那就是管理者要聽得進去。如果他一直看到周遭因為諫言而產生非常多的衝突，如果他看到那些開國元老一個個中箭落馬，甚至還被從墳墓裡挖出來鞭屍，他作何感想？

他上有高堂下有妻小，犯不著拿它全家的性命賭管理者的開心吧？窩著唄，待著唄，拿時間換錢外加騎驢找馬著唄。

我這麼說吧，你有聽過白色恐怖時期還到總統府去抗議該國家施政有偏差？這不是找死嗎？當然移民先！

移民先！那管理者就可以以該國家的移民率來衡量他是否受諫。環顧周遭，還有老臣嗎？

聊到這裡，如果你是管理者，你希望員工怎麼跟你諫言？如果你是員工，你會諫言嗎？你會怎麼做呢？