『華盛頓大學上課筆記』執行的秘訣 - by Robert J. Herbold (微軟前COO,營運長)

去年心血來潮，拿了政府的錢去了美國一趟，參加西雅圖華盛頓大學的『Global Strategy and Leadership Program』，內容是以企業領導人，以商業界的眼光下商業全球化這盤棋，討論現下實務經濟學中討論的『比較利益原則』、『市場開放』、『關稅』、『補貼』、 『WTO』與『談判』的同時，我們也討論領導人常見的錯誤，與『市場導向行銷』的概念與實務。

這篇部落格會cover我第一部分的心得，這部份是由Robert J. Herbold帶領的，主要探討危機與變革管理。

先介紹一下這位營運長的簡歷，在微軟之前，他在P&G做了26年，最後五年擔任P&G廣告與資訊服務部門的資深副總，1994年被挖角到微軟，主要負責統一微軟各個海外分公司的標準，與公司內IT部門雜亂無章的狀況。 他在微軟的期間內，微軟盈餘成長4倍，淨利成長7倍，就算他運氣好好了，這種成績也不是只靠著『市場氣氛』就烤的出來的，是個真功夫底子很深的人。

在課程開始之前，電子黑板系統中就堆著滿滿的閱讀，仔細一看，全都是華爾街日報、Business Week『商業 週報』、Fortune『財富雜誌』的文章。我知道你在想什麼?不，他不是那種隨便翻翻報紙雜誌找兩三篇文章就出來大放厥詞、騙吃騙喝的人，仔細看了一下內容，所有文章都是以『公司』或是『領導人』為分類編制，再細看文章的撰寫時間，有90年代的有兩千年開頭十年初、中、後期的文章，這表示這位老師從茫茫書海中找到 一個研究對象，就開始一路追蹤，或是他有個取之不盡，用之不竭的強大資料庫做後盾，這種資料庫在美國少見的某些顧問公司、金融機構或是媒體公司才可以找到，但我寧願相信老師英明，努力不懈。閱讀完一個標的後，我們對這標的近10年發展得情況已經了然於心，可以進行初步的討論了。

老師上課的方式也很有意思，他永遠有比閱讀多得更多的標的可以隨手拈來，他會先介紹標的的背景資料，然後開始觀察這標的的領導人決策、股權架構、策略、領導人特質、領導團隊架構、產品，依照時間慢慢往前進，讓這些因素反應在股價與公司的盈餘淨利的表現上，等到危機形成，他會要求我們分成小組討論如何解決這個危機，如果我們是領導人，如何帶領公司度過難關。討論結束後，小組們在課堂上分享彼此的結論、彼此的建議，接著老師會介紹這些公司領導人所採用的方法，讓我們有再次加以比較，當然，有些方法成功，有些方法失敗。

分組討論是最好玩的部份，同學們從不同國家，不同專業，不同年紀，不同職業階級中來，大多時候可以互補 彼此的盲點，所想到的解決方案也相當『天馬行空特性的務實』，舉一個例子吧，我們組內來自巴基斯坦的Saulat就曾大力主張公司申請破產，在法律的協助下尋求政府bailout，技術性的切除公司龐大的債務，再細心 的把公司主力集中在某些產品，其餘部分賣掉，概念有點像不死鳥飛進火山裡，燒掉破舊的身軀，再以新的姿 態重生這樣，夠有趣吧?

當然，這是理論，連老師都認為不要靠政府比較好，能從政府那邊拿回1/20已經可以偷笑了! 總之，case輪番上陣，一個接著一個，討論與講課交錯，每節課我們都被擺到開船的位置，問自己會怎麼開這條船，轉危為安。

我印象最深刻的case是飛雅特汽車Fiat重生的故事，以下是當時Fiat所面臨的狀況:

• 1983: Founder’s Grandson Gianni Agnelli 當上董事長 
• 1999: 家族成員持股31% 
• 2001: Fiat損失 $1.3B Fiat的營運已經失焦，跨足汽車、能源、保險、出版等...變成一個難以管理的怪獸。 
• 2001: Fiat將20%的股份賣給GM，換得2.4B USD現金外加上協定Fiat能以市場價值把整間公司丟給GM經營。 
• 2002: Business Week 聲稱，Fiat完蛋了!!
• 1995 - 2002: 市場佔有率縮水33% 2002: 淨損$700M 
• Dec. 2001 - Dec. 2002: 股價掉了55% 2000-2003:換了4位CEO，全都是家族相關人士。 
• 2003: Fiat好不容易擠出個產品Stlio，風評卻是『很醜又很貴』 
• 2003: Fiat的設計被評為『四四方方像盒子一樣，一點都不起眼動人』

如果你是新上任的CEO，你如何解決問題，帶公司起死回生?

討論中，大家立刻就找到問題所在，這是一個『家族企業』，有太多裙帶關係與官僚氣息，這阻礙了所有大動作的變革，偏偏，這些大動作的變革正是Fiat目前所需要的，而Fiat正是因為家族中再也沒有辦法找出適合的人 選擔任CEO，才不得已請求外援。當然，解決家族企業的問題後，接下來就要重整公司，跟投資人、政府與銀 行周旋解決債務問題，資金問題，重組公司結構與集中火力於核心產品，賣掉非核心部門，關掉多餘的工廠， 但同時更有效率地生產，增加R&D的預算與執行效率...等。

而這些也是這位2004年新上任的CEO所完成的，Sergio Marchionne，曾是某間化學公司的CFO與CEO。總 之，這位新CEO施展魔法，完成上述這些事情，轉虧為盈，並在2006年發出久違的股利。

真可怕，讀者們應該要知道義大利人的家庭觀念非常的重，之間錯綜複雜的關係比之中國家族或者有過之而無 不及，這位外來CEO如何斬斷這家族對Fiat的依戀而且讓這家族同意他在很多最痛的地方動刀?他又是如何跟 GE、政府、銀行們談判，扭轉他們對這間公司的信心，讓這些單位能繼續支持他的改革?

“He threatened to walk away from Fiat!!”老師說。他先把自己塑造成『最後的救星』，再向這些公司威 脅說你們如果不給我我需要的支援，我立刻就離開。這些公司當然很害怕這間義大利民族英雄所創的公司、義 大利最大的公司、雇用非常多義大利員工的公司聲請破產，加上這位CEO展現出無可比擬的決斷力與執行力， 於是慢慢的也願意幫助Fiat度過難關。

這時候，Saulat又發問了：這些問題都是這麼輕易的可以解決，我們了解問題後，經過有系統的討論，坐下來 想想，幾分鐘後就有個不錯解答出來，為什麼這些公司呆坐好幾年，眼見公司運勢急轉直下，卻全都束手無策？

『好問題!』老師說。

『Business本來就不難，是人們把它搞得很複雜的，人們自傲，人們侷限再自己過去成功的模式，人們忽略掉 很多警訊，人們把事情做的很複雜，人們給自己很多藉口... 等，才會陷在死胡同裡面出不來，不然抽出來看， Business本身是很直覺，很簡單的東西。』

『那您認為雇用麥肯錫這些顧問公司再這裡有用嗎?』我接著問。

『你剛好問到一個不太鳥顧問公司的人，我待過的公司不管是P&G或是微軟，都對顧問公司有點微辭，但硬要我擠出一個答案的話，就是那些東西看看就好，千萬不要完全照著做，不然會有大麻煩』。

總結一下我在這堂課程中學到的東西:

• 你必須對你自己與周遭的環境非常清楚，不然你看不清事實的真相，會陷在過去成功的模式中無法自拔，多 看看報章雜誌或任何別人對自已的意見，不要跟柯達一樣，柯達CEO在2005年說，I saw my first digital camera at Kodak twenty years ago. I knew right then that this company was going to transform itself. 但柯達在2005年以前早已經失去底片、相機的所有市場，還曾有笑話產品：需要底片的數位相機問世，輸掉市場以後，CEO竟然還可以自大且不自知到這種程度。
• Keep the decision team small!! 不要小看一小群人的力量，Apple在研發iPod時，Apple裡面只有iPod的相關4-5個 人知道有這個專案，但iPod打敗Sony，並徹底的扳回Apple龍頭的寶座。
• Be a tough leader/manager。解決問題的方法可能很簡單，但如果領導人立場不夠堅定，不能夠貫徹心中的藍圖，解決問題的方法可能會因為很多外來變數變得非常複雜，最後根本什麼都沒有辦法解決，一發不可收 拾。學學 Sergio Marchionne，用簡單的方法，但是強力的手段解決Fiat的問題。