文化是公司的軟體，不管公司資訊系統再如何先進，大樓再如何宏偉，政策再如何清楚與明確，人才再如何精實，公司文化一旦出錯，公司很可能跟聖經中的巴別塔一般迅速崩解。
這裡我想先解釋一下『文化』與『政策』有什麼樣的差別，另外，是否公司管理階層樹立了幾項政策後，公司的文化就會應孕而生？
『文化』與『政策』
這麼說吧，政策是管理階層希望看到公司的樣子，但是文化，是公司真正的姿態。以產品專案來說明巴，政策是你跟客戶敲好的spec，而文化，是工程師最終deliver的東西。讀到這裡，我想你應該也想到有句俗話說理想與現實是有差別的，沒錯，政策就是理想，文化就是現實。
怎麼塑造你要的企業文化
前些日子，在某次與金貝木聊天之間，我們聊到塑造企業文化的議題，我在此借用一下他在企業文化建設的見解。與一般以政策建立文化的想法不同，他認為要以日常管理建立你想要的公司文化。以上班不准穿短褲為例吧，一般的管理者會制定一條政策規範上班時間的衣著。公文或是條文是寫出來了，但是執行與效果呢？倒不如一開始管理者就在生活中耳提面命，每當同仁穿短褲上班時立即前往提醒，討論，久而久之，整個團隊就慢慢地接受這個概念，而這個概念也就根深蒂固地變成該團隊的文化了。
小心定義你公司的文化
這裡有個非常重要的先決條件--『你必須以身作則』，想想如果你天天倡導上班不能穿短褲，但是卻常常穿短褲進公司，想想看你給團隊什麼樣的訊息？
- 官大的可以為所欲為，不守規定
- 這些規範都是狗屁，不要被抓到即可
- 這老闆真是假道學，偽君子
久而久之，上列三項就會變成公司的潛規則，aka：文化的一部分。
再延伸一下，如果文化是管理階層耳提面命這樣漸漸塑造出來的，那『看不見的管理』會幫公司塑造出什麼樣的文化？
（謎之音：老闆不在，當混則混，適時cover一下即可）
圖片來自：這裡
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如果您對上一篇有興趣，連結在這裡：
[別玩了，領便當回家吧之二] 致命的Leadership，金坷垃團隊的現在進行式
砍掉重練~ XD
回覆刪除文中的例子, 我有許多不一樣的觀點.
回覆刪除文化危機, 並不是 Startup 公司才存在.
對立不是對錯, 哪一間公司不是在衝突的浪上抓住平衡感往前開? 哪一間軟體公司不是在 "業務-產品/專案-開發" 中拉鋸?
>> 因為德西大不喜歡威利的工作方式，是故數年來一直非常防範威利對團隊的影響
就我所見, "多樣性文化" 在爪哇科技公司前幾年也沒有影響到團隊, 都是業務和支援團隊在前線; 金坷垃團隊的 "黑盒子" 失敗並不是文化的問題!
>> 價值觀的衝突，工作模式的相左，時數的不同
這些也不算是文化, 一個蘿蔔一個坑, 前線有前線的作法, 軍工有軍工的責任.
>> 金坷垃團隊的工程師們經歷劇烈的不適應，各個萌生去意
本來就是不同的任務, 只不過是因為中間能充當緩衝協調的幹部越來越少, 才導致指揮失序.
我認為, 文中所寫主軸是管理問題, 多數不是文化.
我想強調的不是管理問題（雖然上述的確都是管理問題），本篇的重點在於當管理階級沒有好好經營好公司文化，對在下面工作的夥伴會產生相當程度的錯亂，這些錯亂會造成痛苦指數，痛苦指數會讓人離開，本篇的角度都是以『員工』為出發點。
回覆刪除我想argue的是，如果一開始知道文化對整個公司的同仁有如此深重的影響，start-up要如何從一開始就管理好文化？
我想強調的不是管理問題（雖然上述的確都是管理問題），本篇的重點在於當管理階級沒有好好經營好公司文化，對在下面工作的夥伴會產生相當程度的錯亂，這些錯亂會造成痛苦指數，痛苦指數會讓人離開，本篇的角度都是以『員工』為出發點。我想argue的是，如果一開始知道文化對整個公司的同仁有如此深重的影響，start-up要如何從一開始就管理好文化？
回覆刪除對 Start-Up 來說, 並不急著去做這件事情(重整文化).
回覆刪除輕重緩急, 有很多比文化這件事情還重要, 要先去做的.
我很少看到 "Start-Up" 這麼早階段談文化的.
>> 在下面工作的夥伴會產生相當程度的錯亂，這些錯亂會造成痛苦指數
這一樣不是文化問題.
只是金坷垃團隊已經習慣某種工作模式, 可惜的是建立這個工作模式的人, 空有技術, 作不出好產品. 現實的說, 能不賠錢, 才有底氣.
對 C-level 來說, 該產品線, 要麼放棄, 要麼重整; 重整會痛是必然的!
戰爭是政治的延續, 打從指派一個不能接受市場意見的將領, 就註定後面的結果.
耶耶耶！這篇blog是『精簡』化的版本拉，抽取某些元素來prove my case，沒有在討論當時團隊的事情，我們先把兩個抽開。
回覆刪除『對 Start-Up 來說, 並不急著去做這件事情(重整文化).
回覆刪除輕重緩急, 有很多比文化這件事情還重要, 要先去做的.
我很少看到 "Start-Up" 這麼早階段談文化的.』...
這裡的重點是，start-up每一步都在累積自己的文化，每個case，每個行動都在告訴員工公司的中心思想，因此，要從day 1就開始注意，沒有注意的結果，就會跟上述的團隊一樣，給員工跟團隊強烈的挫折感與錯亂。
如果事到上列團隊的情況，團隊要往前，任何變革，都會重整到文化了，下下之策。
如果這麼有節奏, 那就不是 Start-up 了.
回覆刪除對的事情, 不適合的階段.
其實沒有那麼複雜，跟你沒有意識到你在『做人』一樣，你已經在塑造文化了。跟養小孩一樣，他的價值觀一定不會是你教他『不可以說謊』他就不會說謊的，他會看你學你，並在你言行不一的時候討厭你，甚至學你言行不一。所以，每個老闆早就在塑造他的文化了。
回覆刪除意識到這一點，你只要注意幾個你刻意營造的價值並注意『誠信問題』，其實就沒有問題了，你的做人會成為你公司的文化。
同意，我想太多人專注在有意識的作為。而無意識的作為往往才是最具影響力，而且隨時隨地都在發生。所以沒有什麼時候該做什麼事，不該做什麼事，只是專注的程度不同。Startup 要活下去，需要盡全力搶下一餐，難道就不需要洗澡?難道把所有客戶跟自己的員工都臭死了，下一餐還會有著落嗎?
回覆刪除Startup 公司相對其他公司是短視的，公司文化是需時間來塑造的，因此公司文化一定不會是Startup 公司生存的關鍵因素。
回覆刪除Startup 公司的經営團隊無法有適合且一致的想法與作法，失敗是遲早的事？這和文化無關。一致的想法與作法是可以要求的，文化則需要時間培養的。
新負責人與威利要先維持原來的運作方式，同時找出適合有效的運作方式，才能進行調整。
我還是要強調，這個case是虛構的出來支持我的論點的，如有雷同，純屬巧合。
回覆刪除我很喜歡上面這篇耶，去掉一些太針對該case的狀況，請問這位Guest可以讓我們把您的文章搬家，做成一篇投稿的post嗎？請問您的標題與作者想用什麼名字？
回覆刪除慈不掌兵。
回覆刪除仁義可以教天下而治，但是卻不能謀天下，頂多號召兵馬。
我今天晚上剛好在和手上的一組創業團隊說，大家是用員工的角度說話，等到創業的時候，還在用同一個腦袋思考，那對整團隊就危險了。
>> 難道威利還要被抬出來扛責任嗎？所以德西大與團隊都沒有責任。
回覆刪除哈哈，這就是妙算之所在，德西大在的一刻，威利都還可以以此作為擋箭牌應付董事會！棄車是為了保帥。也真的因為有了金牛，才有籌碼反撲或是重整一個失控的產品線，只是可惜了創業那一刻就開始跟隨的青春。
一將功成萬骨枯，只要能夠角色扮演，不難理解。
但能理解，也不見得要跟隨。
謝謝！不過麻煩不要，你不怕法律問題，可是我在這裡跟你一直打屁，心裡卻很怕法律問題。這種談話，其實私下進行最好，無須公開場合，不然考量太多，無法真實...所以，當作留言，看看就好，不值得貼。謝謝。
回覆刪除為了避免這裡的case討論造成一些讀者對號入坐，越描越黑，我決定關閉這裡的討論，並刪除該case，以及所有超出case以外的評論。
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