業務導向 vs. 資源導向

據說，嗯，據說，茶水間也開放徵稿了，這是一個有趣的實驗，有興趣的請打這隻電話 0800-543543 (這是我掰的五四三專線)，今天開放十個名額。

繼上回公司自理 vs. 公司治理一文發表後，有讀者回覆提問了兩個問題：

一. 面對這些操作，小股東該如何自處呢？

二. 蒐證後在董事會中舉發嗎？

讓本刀來一一剖西瓜，事實上，股東們原本還蒙在西瓜裡，直到人事問題導致三個月內召開了第二次臨時股東會，並同時檢視財務報表，才發現事情大條了！帳上的現金很快就要燒盡，中高階執行事務的人相繼求去，怪怪，這下不得了了，股東會得介入了。

小公司隨便一個股東似乎也不算太小，每位股東至少都持有將近10%的普通股股份比，至少在法律面的權利與義務，並不算是小股東。(股本小的關係)

是的，這本該是董事會的功能，作為眾股東代理人的董事會，應負起監督之責；可惜的是，和台灣多數的中小企業一樣，董事會成員往往只負責出資，湊齊三至四人，也僅是為了遵循公司法中股份有限公司之最低董監事人數規定。未能發揮實質效益的董事會，也就淪落至傳說中的「橡皮圖章」，依法蓋章；畢竟營業項目不是多數股東的擅長領域，這些「哥爸妻夫」當初也是基於信任而參一腳，是以經營管理還是由創辦人(前文狀況三中的 CEO，以下都稱之為 CEO)說了算。

該 CEO 擅長的是 "業務"，負責維持客戶關係，並將專案接回交由內部製作；過去幾年，由於專案的利潤高，所以經營的還不錯，算是有聲有色。美中不足的是，專案畢竟只是設計外包的角色，沒有辦法複製；於是，CEO 就想推動業務轉型，改為 "衝量" 的新模型，這一把火就燒出前述的現金問題！新的商業模型就像是自行開發產品一樣，先自行投入資源，再希望客戶買單；過去的專案型態還可以要求預收貨款，但這次的資源投入超出了營運的負荷，現金部位吃緊了！

至於，將士掛冠的問題，也是與專案的型態有關；過去，"業務-專案" 的型態，客戶需求與臨陣決策都是靠 CEO 一人搞定，也由於內部資源另有專案經理人協調，所以業務在客戶端常有 "過度承諾" 的事項發生。常年為之，內部自然怨聲載道，是以人心的浮動並非偶發問題。

綜合以上，公司營運不可能失去該 CEO，股東會只好限縮該 CEO 的權力，階段性地暫管財務，決策方式則由外部業務導向，改變為內部資源導向。

終於終於，要切入主題了。這次的主題是 "業務導向 vs. 資源導向"，相信不管是新創公司還是成熟公司，在一次次的決策機會中，都得面臨這個難題。以新創公司為例，新創公司本來就沒甚麼資源，總是要能先養活自己和團隊；餓不死之後，就會面臨考驗，是否要超出內部資源能力，接下具挑戰性的試煉？那會不會資源導向久了，利劍都鏽了？可是，盲目的追求業績，後果將是內部整合的離心問題。

這是個藝術，小的拋個磚，請諸君指教。

最後，股東會要求該 CEO 返還所得及非公司營運支出。此事才告一段落。