不如實習生的正職人員

在中國的大公司，有一個很奇特的現象：實習生所做的事，不輸給正職人員。

在中國，要挑好的實習生說起來不難，先挑學校，在挑科系就絕對不會錯。在北京更簡單，因為名校多，基本上直接鎖定北大、清華和人民大學(以商學院著稱)更保證不會錯。

在台灣，實習生與工讀生幾乎無異，基本上倒水、準備會議資料、打雜等是工作的80%。在中國，實習生會做financial model, 和正職人員一樣加班到10點，上班第一天是週日，翻譯、做專案、指導廠商等樣樣都來。

更大的差別，是在事業心。在台灣，很多的打工是迫於經濟壓力，說實在的學生出來打工和找正職在心態上是完全不同的，前者是為了賺錢，後者較偏重個人發展，因此，個人實力的培養基本上是不會從實習或打工上累積到的。

中國與美國在實習計畫上有相當多地雷同之處，基本上實習生被對待的方式就跟一般正職無異，不會有人因為是實習生所以犯錯可被原諒，或是可以被派去打雜(我打雜的程度還比實習生多呢!)，會做financial model 的實習生更是搶手，能夠用每日人民幣100元找到人幫你做financial forecast, 難怪這個國家經濟發展快得讓人咋舌。

最妙的是，你對待中國的實習生絕對不能太好，實習生多半認為你給他越多的工作和越艱難的任務才代表這家公司有潛力，對他個人發展有益，因此，你越壓榨他們，他們就越開心；名校畢業的實習生往往個人意見會很多，此時，正職人員就得擺出「比你多吃幾年飯所以你得聽我的」架子，才能壓住他們的氣勢。有一次，我還面紅耳赤地和一個實習生爭辯一項流程問題，無論我如何解釋風險控制點、公司政治和流程之間的關係，她還是很堅持得用她的方法做。

因此，正職人員為了要保住自己的地位，就養成了一種不斷提及「當年勇」的習慣，中國人在與實習生溝通時會不斷提到過去自己的豐功偉業，間或加入「我說你果然思想還是個學生阿!」的感嘆才能震住實習生。不過，也許我是幸運的，聽很多前輩說在中國其實要請到好的實習生不易，是因為在北京所以才特別地容易。

在台灣「領多少錢做多少事」的邏輯在此地並不管用，因為競爭的壓力是每分每秒在你身邊如真空般吸走你的活力，身為正職的我，有時都感嘆還不如實習生呢!

見人說人話, 見鬼說鬼話

本公司第一家的網點(point of sales)在湖北省蘄春縣開張了, 看到我們的招牌(雖不是我設計但至少身為marketing的我提供了一些貢獻)在整條黑暗的道路上閃爍, 讓正對面的工商銀行顯得黯然失色, 心中不免激動。

時鐘倒轉1個月前, 事情並不是那麼地順利。

蘄春是中國名醫李時珍的故鄉，附近的黃崗中學至今在中國依然是高考大學升學率最佳的名校之一，中國各地的中學生在晚自息寫的講義都出自黃崗中學的名師之手。曾經是孕育眾多文人的美麗鄉村, 如今卻被中國政府一刀劃入所謂的「國家貧困縣」，沒有劃分的標準，因為這裡是中國，政府說了算，百姓不得有異議。

第一次到蘄春，我並不覺得這裡格外的清貧, 我去過台灣南投深山裡的許多部落更是貧窮，這裡是個中小型企業(人民幣500萬以上的企業)和微型企業(人民幣100萬以上的企業)相當蓬勃的地方, 當然由於李時珍的關係, 醫藥相關的產業幾乎占了多數。

但是，來自台灣的我，真正感受到所謂的「城鄉差距」不是在這些硬體設施上，而是與當地人的溝通過程。

目前本公司的策略是北京總部統一生產設計marketing相關的材料，除了需要印製出來的材料外，舉凡廣告均是當地的供應商於當地製作安裝。於是，QC (Quality control)就變成我們一個很頭痛的問題。由於是start up, 每天大家都把24小時當48小時用，說實在的QC並不存在，只能每天睡前祈禱上天保佑老闆到當地看到廣告時不會有什麼問題，只能仰賴當地員工憑藉各自的經驗和本事。

想見而之的，最難的部份就是確保離北京800公里遠的人能夠乖乖聽你的話，依據你腦中想像的畫面將所有的製作物完成，但這根本就是緣木求魚。首先，尺寸就是個大問題。一個月來當地聯絡窗口不斷地更改尺寸，害北京的設計師無從適應，另外，製作物的原料亦無法控制，畢竟同樣的設計不同的紙質做出來的效果會決定marketing的成敗。最困難的，還有議價和廠商控管，因為我們採取讓當地員工自行議價並與廠商聯絡，到底這中間收取回扣的風險有多少，我們真是無從得知。

但這些都不如一件最可怕的事─出包。就在分行開業前兩天，我風塵僕僕地從武漢坐車3小時到蘄春時，才發現報紙印刷來不及、燈箱廣告大delay、連玻璃上貼的防撞條都淒慘無比。氣急敗壞的我在晚上8:00飯都吃不下，一邊胃痛一邊在飯店打電話給聯絡窗口要他fix everything，但一句：「沒辦法」消滅了我能夠免於被CEO刮一頓的渺茫希望。更妙的是，當我打電話給分行行長時，行長一句：「我不知道，都是我下面的xxx負責的」輕描淡寫地將責任像洗澡水一樣沖向出水口，我心中大吼：「行長不是要全部都管嗎??主管的責任不就是將下屬的缺失扛起來嗎?!!!!」

很顯然地，這樣的溝通是無效的。

結果是，我用「總經理後天就要來」這件事拿來嚇唬聯絡窗口，嚇唬完再說其實北京總部很支持他們，老闆一年就來一次，他們把這次搞好，以後要錢要時間要資源都好談。於是，瞬間他就成了我的好朋友，每一小時打電話給我跟我報告進度，還說：「古小姐，我辦事你放心!」

不過對政府高官，說話可就不能這樣說了。在中國做生意，看的不是天，是看政府的臉色，因為飯店橋不攏，公司一夕之間從準備24小時後的開幕轉而被勒令不准開業；中國金融界相當於彭淮南的人物來到蘄春，要求也不多，只不過就是公司領導(aka老板)半夜11:30全都得到他房間去拜碼頭，腰彎的不夠低，下一家分行開業就讓你遙遙無期。

這些當然都不夠，為了顯示對中國股東的尊重，公司外派的老闆就算聽不懂中文，還是不給排翻譯；敬酒時，對於我們中國戰略夥伴笑吟吟地說:「真不好意思老給你們添麻煩」我們也只能苦笑，轉身乾一口高梁再罵一句「哼!穿小鞋的傢伙。」(註：「穿小鞋」為北方俗語，意思就是表面說好話，背後暗自害你無法推行工作，讓你窒礙難行。)，因為你知道他們會繼續給你添麻煩的。

與農村的客戶溝通，更不能走Citibank那一套，裝簧也是一種溝通，所以在裝簧上雖然要顯眼，但卻不能有太多的隔間，或太過富麗堂皇，讓人有距離感。廣告方式最有效的是宣傳車，就是台灣選舉時會看到廣播震天嘎響的小型卡車包覆各式各樣的廣告，從早上9:00到下午5:00繞城10圈。最不可或缺但卻無聲的溝通工具當然是禮物，因為人類不分國家和種族，只要收了禮，就會產生內疚感，因此就會不經意地將錢包打開，因此，在中國，要想殺出一條血路不難，銀行開一般存款戶只要送大禮就可以做第一個月休三個月，當然銀行會無視於政府部門對於這項習俗下申誡的三令五申。

見人說人話，見鬼說鬼話是一種上乘的藝術；下一站，我們要去山東，想要在這行政流程更繁鎖、普通話更難懂的地方做生意，我想前方的路更加漫長吧!

谷后

26歲, 有些人剛從學校出來, 有些人剛當上小主管, 我則是離開從小生長的台北, 到北京開始全新的事業，加入新加坡和中國合資的銀行。

第一次真的到國外長期工作、第一次經歷一個start up從無到有的旅程、第一次自己住(完全沒室友), 2011年對我來說是個人生的轉捩點。英文系畢業, 懂一點康德, 但卻不怎麼懂黑格爾, 目前當務之急是了解槓桿、CRM、農村經濟，還有如何適應一個 「講著同樣語言的外國人」身份在從小歷史課本上看過的各個中國古都推行市場營銷(marketing)。

待過2家中外合資和1家外資企業在台灣的公司, 對於文化衝突和公司政治(company politics)有特別深刻的感受, 曾經許願當文藝青年的我, 不免對於人性有濃厚的興趣。為了讓更多對中國市場有迷離夢想的人更了解在這塊黃土上的do’s and don’ts, 我加入了茶水間, 希望我自己走過的路能夠點滴在此紀錄, 為有夢的人提供一點個人經驗。除了瑜珈、八卦、看書、翻譯和旅遊, 分析人性是我的興趣，畢竟經濟始終來自於人性。

一個投者的告白

[一個投者的告白]

投資 vs. 投機，藕斷絲連，不如以＂投者＂為名吧。

兩好三壞，滿球數，投者該怎麼決定下一球？

大熊大牛，多與空，投者該怎麼決定下一步？

資本 vs. 機會，共通之處－時間。

資本，廣義說來不限於資金；時間，則是多數人與生俱來的資本。

機會，有個潛規則，三不五時被時間和諧一下。

俗諺：雞蛋放在不同籃子裡。至少，新創公司是雞蛋。

我的靈說，祂喜歡新創公司。

於是，我告白了。

同一段時間，投入不同團隊，槓桿渾沌不明的價值。
你的冒險，我的榮幸。

[whoami]

kuku，草莓族，打從破解第一套軟體，開發出第一隻木馬，拿下第一個網站，都已經是十年以前的事情。

過去數年的工作兼興趣，都在系統軟體打轉。所以，除了自信的技術和研究能力外，對於產品的規劃和策略的管理，過去的職務也都涵蓋一部分。

[十年忙與茫]

十年一劍，可是干將莫邪之流？至少在資訊業界不是。

十年一覺，提前退休捷徑？至少多數新創公司不是。

在資訊業界，技術是有生命的，週期可能是三五年不等，不更新就等著淘汰。

那些在 MS-DOS 玩中斷玩常駐的熱絡，現在還有人玩那些嗎？

這年頭，SysProg 再熟悉，手機的多樣平台取代了兩大作業系統陣營，可憐了這些IT粉絲團。

十年磨一劍，可能精鋼早就鏽蝕了，剩下的是鏽渣。

新創公司，那些陪著先烈公司打天下的家臣大將，要看到倒下的旋轉陀螺，才發現夢醒了(電影－全面啟動)。

幸好，身為一個投者，要有＂避險＂的能力。

[Second Life]

線上遊戲 Second Life 裡，玩家可以選擇不被現實束縛的角色和行為模式。

IT 人生，也可以 T 型發展。

兩年前，我選擇了以＂公司＂為基礎的新方向，透過真實運作一家公司，嘗試解決發展過程中不同的問題，研讀了不少財務(以現金流為主)，稅務，法務(特別是公司法)的基礎知識；因緣際會，也利用到一些累積的經驗幫忙到身邊的家人和朋友。

欲成大事，先利其器。第二個十年，我打算浸淫其中。

[夥技 & 資源轉移]

夥技，並非夥計。

出資，並非現金。

我其實不清楚是否已有類似的商業模式，但是我想以＂技術合夥人＂的新身分參與IT產業。

我能理解現金對新創公司的價值與意義，所以近年所承接的專案，慢慢接收非現金方式的資源做為報酬。

這將會是我這三年的生活暨工作模式。也是個創新實驗。

金貝木：高階領導的三項能力

高階領導的三項能力：

1. 人際能力-50%
2. 專業能力-15%
3. 抽象化能力-35%

[別玩了，領便當回家吧之二] 致命的Leadership，金坷垃團隊的現在進行式

如果你問我這幾年從玩大學社團，成立跨大專院校的組織，進外商跨國集團工作，到最後加入start-up公司上班所看過的各種團隊運作模式，有什麼是絕對的『地雷』？

我大概只有一個答案：共識決。

世界上最大的共識決組織，歐盟之所以採用共識決是因為在他們的發展體系下，他們必須尊重人口少的小國，不能因為大國如法國與德國的利益而犧牲掉小國人民的生存空間。但是，慢慢的歐盟當局也認知到共識決是絕對沒有效率的體制與方法，進幾年來極力重新設計並通過新興的法案制衡共識決所帶來的效率問題。

我曾經在成立一個非政府組織時採用共識決的機制，我認為在座夥伴都是高知識份子，大家都是設計與執行組織的老手，採用共識決會讓我們在討論過程中漸漸琢磨出對組織最好的設計與運作模式。

我錯了！

這種討論極度沒有效率，在有限的時間裡面你必需決定這麼多的事情，只要任何兩個人對某個議題有點歧見，整個會議過程立刻停滯不前，變成正方與反方的辯論，更糟的是，如果團隊中有任何一個人對某個議題有點情感因素，那麼這個議題如果沒有照他所希望的方式進行，立刻天下大亂。

最後，組織是成立了，花了兩三倍的開會時間，也仰賴非常多的私下贛旋，事後某些夥伴老死不相往來，連朋友都做不成。

既然共識決不是個方法，領導人與領導團隊的Leadership就變得非常重要，所有在領導團隊中發生的事情，都會反應到組織的每一個人身上。網路上，市面上大書Leadership應該如何如何的資料、書、文章已經太多太多，在此我就不贅述了，來聊聊我看過對start-up公司最致命的領導模式八：

1. Invisible Management 看不見的管理
   
   我看過最『痛』的例子，就是所謂的『看不見的管理』，這得分兩個層面來說，一則是員工看不到，感覺不到管理者的用心與存在，在所有事情的執行過程中，領導者都不參與，直到最後產品推出門之前，甚至決定的結果都已經產生後，才來放馬後砲的來一個『矯枉必須過正』。第二個層面是，管理者的不參與中帶著他們自己為是的指導與規定，導致執行者完全喪失他們對管理者的尊重與信心。
   
   爪哇科技公司的金坷垃產品就是一個最好的例子，平常的營運中，領導者威利完全沒有親身參與過或甚至用過金坷垃產品，對金坷垃產品的團隊來說，威利總是平常見不著人影，一個禮拜中僅有的一兩次見面卻都是在威利的刻意閒話家常中度過，直到某次產品出苞。
   
   『This is totally unacceptable!!』威利對著所有的員工發飆，但團隊的所有成員卻都記得，他們每次收到的指示都是要做產品的某某項功能，但是功能的細節或顧客真正在意的東西卻從來沒有交到他們手上，威利雖然自己身為技術人員出身，卻從來沒有協調公司內部僅有的幾位市場專家與業務專家參與功能的設計與規格的訂定，任由工程師瞎子摸象，成功機率怎麼會高？後來員工們發現，一個30人不到的公司領導人威利竟然沒有試用過占家裡的產品線1/2的金坷垃？
   
   『他平常只是來摸大家頭的，但有問題的時候卻撇的一乾二淨？』這是他給金坷垃團隊的印象。自此以後，他在員工心目中的地位自然每況愈下，僅有的閒話家常都讓人覺得虛假，若有任何衝突或評論，員工們只當他潑婦罵街，他所有的專業與信用變得廉價不堪，再也沒有辦法領導。
   
   
2. 領導團隊的矛盾在組織中蔓延
   
   承接看不見的管理，領導者喪失了對全局的認知，領導團隊內資訊如果沒有互相分享與交流，大家的意見便慢慢開始分歧，互相的不理解、藏私、權術與矛盾心結就會漸漸產生，萌芽發展。
   
   因為威利執行『看不見的管理』，金坷垃團隊的負責人德西大已經完全喪失他對威利的信用與信心，不把威利的意見當意見。也因為德西大辯才無礙，威利每次向他遊說公司的經營與產品的設計方向都鍛羽而歸，兩個人心結越來越重，情結越來越難收拾。
   
   更可怕的是，這種矛盾慢慢在組織裡蔓延開來，威利與德西大像小孩子一樣在30人左右的團隊中劃分自己的勢力範圍，相互攻訐。兩個小圈圈就像幼稚園小孩一樣踩著自己認為正當的立場往敵方丟著石頭，相互叫囂。
   
   自此以後，掌握公司資源分配的威利變在金坷垃團隊的資源供給上動手腳，釜底抽薪，希望斷了金坷垃的糧脈後，重新獲得掌控權。
   
   公司領導人帶領內鬥的情況正式揭幕。
   
   
3. 對人不對事
   
   慢慢的，公司的領導團隊因為派系與好惡的關係開始疑神疑鬼，自己成功是應該的，但自己判斷錯誤、失敗，甚至別人的成功都是跟自己做對，眼中看到的都是別人的不合作，心中想的都是如何對付別人，這樣的領導團隊，很容易做出令人啼笑皆非的事情。
   
   一旦習慣以內鬥模式思考後，眼中就只有順我者與逆我者的差別了，對於所有逆我者，必除之而後快。近來公司會計財務系統正在進行大規模的翻新，受影響最大的是公司內的業務部門，業務們怨聲載道，因為他們所有費用的報銷、用章、收款、開發票全部一團混亂，這個聲音漸漸傳到威利耳中。威利非但沒有想到：
   i. 這樣的混亂很可能只是個公司營運問題的表現，他必須去處理這個問題。
   ii. 作亂的人可能因為是長時間得不到解決方案，又沒有人在意他的感受，因此必須奔走疾呼，以求注意力。
   
   與處理問題相反的是，威利『處理』了這個人，火了他，一則殺雞警猴，一則宣洩心中的不滿，除掉後患。這個事件同時給至少兩個部門造成了嚴重的打擊，一是首當其衝的業務部門，不僅火燒屁股的流程問題沒有解決，士氣的心臟上還被狠狠開了一槍，再則是金坷垃團隊，現在他們更有理由詆毀威利的所作所為，兩方的不信任感已經遭到無以復加。

因此，如果你正在run一個團隊，請務必注意：『看不見的管理』、『領導團隊的矛盾在組織中蔓延』，與『對人不對事』三項管理毒藥。

現在，請教你幾個問題，如果你是：

• 爪哇科技公司新的董事長
• 金坷垃產品部門的新負責人
• 金坷垃產品部門裡面的RD

你會採取哪些行動，以解決，或者是不解決問題？

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如果您對上一篇或下一篇有興趣的，連結在這裡：
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會議的重要性？

話說因為我去年過度把重點放於我們公司在中國的商機而不太顧東南亞的生意，所以今年我被老闆要求要著重在東南亞 ( "Again…!?!?!?　But SE Asia has no potential for us at all!!!" )　所以這個月我要飛去新加坡討論 “未來的東南亞策略”(“ASEAN Strategy for the 2011 and Beyond”) ，在那裡的時候再跟幾個關鍵客戶討論一下未來案件的發展。然後下個月再去印度討論哪裡的 “未開發而且被低估的潛力” (“India’s Untapped, Underdeveloped & Underestimated Potential” --- I can still remember what my boss told me a few weeks ago: “Eh, 八卦周, you know, India is almost like a beautiful piece of 10-karat raw diamond waiting to be unearthed, chipped, cut, polished, and shined --- it might not be as big of a gem like China, which is almost like a gargantuan monster 800-karat diamond --- but we shouldn’t let India slide by from under OUR nose during OUR watch, isn’t it? … blah blah blah…”　[請注意他非常喜歡用 “we,” “us,” “our,” 等字眼，有形無形的在對大家洗腦 --- 值的學習---])，然後四月再去上海跟一間法國科技公司討論未來在亞太區針對顧問業的商業科技發展問題。



在這之前，當然有其他的會議來鋪陳：Webex（對這比教陌生的讀者：這種會議可以讓散布世界各地參會者同時看到你在電腦上做什麼），Teleconference，LiveMeeting（比較單調的Webex），還有當然傳統的電話討論。等這一系列的會議結束後，再來開會討論這些會議本身的ROI (return on investment)值。在這同時也必須每兩個星期開一次所謂的 “MTC Meeting” (stands for “Monitoring, Tracking, and Control”)來確定大家都有做到該做的，並且提出新看法。然後每一季再來開 quarterly review來說說每一季的進展與下一季的計畫審核，然後每半年再來開 semi-annual review（基本上相同的事，不過以半年為單位），最後年底當然要再來開 annual review以及 vision plan for year XXXX（基本上也是相同的事，不過。。。您猜到了：以每年為單位）。


平均起來每個會議從十分鐘到五小時都有。最主要是看參會者裡面有多少長舌公／婆 (英文版: windpipe) 在裡面。有時候參會者越多並不代表會議時間會更長。聽起來蠻浪費時間的？聽起來這些會議的產能非常低？某種程度我同意。


所以經過這是十幾年來的各種場合的開會經驗，我從這些會議裡晤出了一些真理：

1. 如果一個會議超出４０分鐘的話，裡面的內容整體上不太重要。跟貨幣一樣，會議時間越長，每分鐘的單位價值越低。如果一個會議超出４０分鐘，不管參會者裡面的人頭銜有多大，內容都不怎麼樣，你大可放心的用iPhone 或Desire上臉書跟朋友留言報怨你現在的處境而不必擔心你錯失了什麼重點。
   
2. 如果會議的參加者超出三個的話，通常只有兩到三個人會發言，其他人都會閉嘴，裝做在聽，然後忘掉會議內容。
   
3. 如果在會議的開始沒有一個會議行程(agenda)的話，而且沒有人依照會議行程進行的話，內容會飄流不定，然後以沒結果收場，然後大家會忘掉會議內容。
   
4. 在任何一個會議裡，如果每個人沒有最少提出三個問題的話，他們沒有在聽。
   
5. 聰明的管理人會把一個非常非常非常重要的會議切成幾個３０分鐘長的小會議來傳達訊息，而且每個會議內容不會超出３～５個重點。這樣大家會比較記得每個會議的內容。
   
6. 好的管理人應該有很好的溝通技巧。如果你的老闆常常開那種長篇大論的２～３小時會議而不曉得如何在３０分鐘內傳達訊息的話，那你可能無法從他／她哪裡學到太多，更有可能會被他／她煩死。因為他／她可能只曉得拼命的用時間換成果，毫無作事方法。建議換新工作。

好了，我已經寫了六點，已經違反我３～５點的原則，下次再聊！如果有任何意見請不吝發言，謝啦！