創業要成功，一定要懂現金流

為什麼業務明明很好，公司卻無預警倒閉？
為什麼那個虧錢公司卻死不了？
最近編了一本書，才發現了經營公司的奧妙……以上這兩個問題，答案都和現金流有關。第一個公司因為現金周轉不靈，所以提早倒閉，第二個公司因為現金流量管理良好就可以無限期賴活下去。(你問：為什麼要這樣賴活呢？因為，這種賴活可以提供老闆很多好處，所以可能是老闆的妙算。)

說實在，創業一直是很多人的夢想，包括我自己(我還在自我充實實力中)。好消息是，開公司一點都不難，名片上的頭銜也可以自己決定，自己想當什麼就當什麼，真是人生一大成就！但，真的這麼簡單嗎？當然不，因為壞消息是，五年內失敗的公司高達九成，真的能活下去的公司是少數中的少數。

所以，這年頭，開公司沒什麼了不起，能把公司經營到能賺錢，才是真本事！

這是我最近的體會，回想這幾年直接間接聽見看見的創業故事，也真的是這樣。

由於自己身在出版業，我聽過很多編輯人(也就是技術出身的專業人士)創業，他們有出版理想也肯吃苦非常耐操，一個人當三個人用也無怨無悔，有一個朋友自己選書、買版權、自己當翻譯、找印刷廠順利出版、也自己去找通路說書賣書，出了一本之後就無以為繼……有一個編輯把房子拿去貸款出來開出版公司，經營兩年也走不下去……一個朋友的朋友也開了出版公司，也是約兩年就不太行……這些例子實在太多了也太雷同了，就不再贅述。

我和一位出版業界非常有份量的前輩討論到這些出版社經營問題時，前輩說這些公司大部分都不是因為業務面的問題，而是財務問題而關門，更具體一點說，就是現金流的管理不正確。我想，多數編輯人有技術能力，可能也有業務能力，但都嚴重缺乏財務能力。而這三種能力，可能是企業經營成功的鐵三角，缺一不可。所以，我也提醒自己，我需要補強的能力就是正確的財務觀念。

最近選編《每一個動作都是成本─很會賺錢的人，是怎麼想事情的？》一書，裡面介紹企業界控管成本的實例，希望提供讀者：不用看財務報表、不必懂會計，也能學會財務經營的技巧。

書中有兩個重點：

一、啟發企業界更重視成本與獲利的關係，因為企業界到處都有浪費的事情；
二、要提醒所有懷抱熱情與理想的創業家，一定要注意現金流量的管理，因為一個現金觀念不正確，公司就會提早關門。

也提供提高公司獲利的五個思考角度：

一、從策略的角度：做對的事，賺最多。
二、從作業流程的角度：最好第一次就做對，因為錯誤的流程就是浪費的流程。
三、從人員的角度：找對的人，最省錢。
四、從空間的角度：辦公室、廠房、倉庫有很多你忽略的機會。
五、從財務的角度：一個財務觀念不正確，公司可能提早關門。

在這裡，分享書中兩個例子給大家參考。

某食品批發商決定拓展業務，發展自有品牌的即食產品。公司從原本產品週轉率快速、現金交易的經營模式，轉向需要投注大量現金，客戶也要求更長的信用期限、延後付款，這麼一來，公司資金嚴重周轉不靈，最後終於宣告倒閉。作者提醒，如果對成本的了解和管理不夠正確，對公司營運只有壞處沒有好處。

另一家原本瀕臨倒閉的公司，有機會接下一筆巨額訂單，為了拿到這筆訂單，公司必須自掏腰包研發產品，不過這樣他們也有好處，可以獨占這門高利潤的業務。因為以前沒有這樣的經驗，他們不知道如何報價，只好向業務員請教，那位業務員極度渴望得到這筆生意，而且是出了名的樂觀。他估計研發這筆業務的成本是三百萬英鎊（約新台幣一億五千萬元）。為了謹慎起見，他們加上一倍，預估支出會增加到六百萬英鎊（約新台幣三億元）。結果，他們真的爭取到這筆訂單了，但如果他們沒有及時被另一家公司併購的話，很可能會被總共六千萬英鎊（約新台幣三十億元）的開發成本給壓垮。

每一家公司有自己的問題，只要改善自己的問題就能找到獲利的機會。我自己還沒創業，但編完這本書，我真的改變了對工作的看法，舉個例子，我們和一般出版社一樣，通常把封面設計外發，封面設計費是7000，如果對方提供的圖片不適合(有些圖庫老舊，通常都不太適用)，由我們公司提供圖片的話，設計費就是6000。我在月底核算稿費時發現，圖片的成本約200多元，但我扣了他1000元，原來覺得有點良心不安；但再想想，我找圖的時間都是成本，扣他1000元也不過份。

換個角度想，如果我是這位設計師，我會選擇改善圖庫品質，因為這是我的關鍵核心技能，也是重要的獲利來源。何況，現在很多網路圖庫，使用方式都是用多少花多少，不像過去必須一次買下光碟數千張照片，但可能用不到百張。這個投資直接就能幫助獲利啊！

所以，不管是領人薪水還是自己創業，千萬別讓自己的熱情與拚勁，造成公司的大災難，一定要搞懂成本與獲利，還有現金流的觀念，公司才能真的成為年年獲利的賺錢機器。

是什麼讓startup存活?

今天的北京有一個學術界的盛事, 清華大學100週年校慶在人民大會堂以肅穆的氣氛紀念這所百年來孕育出梁啟超等中國著名學者的學術殿堂; 在校園裡則是有白髮蒼蒼的校友們談笑風生，過半百的爺爺奶奶們相聚在一起唱校歌, 煞是熱鬧。

無論在人民大會堂或是大肆慶祝的清大校園都在討論的是: 清華的精神是什麼? 清華人有怎麼樣的特質?

清華的學者相信:「大學之所以為大學, 非有所謂大樓也, 為有所謂大師也。」

因此, 清華人個個好學和尊師，以 “少說話多做事”為其個人特色, 在中國陷入內憂外患的清末時期, 學者們均以 “為國許身”當作終身的職志。

我在想：如果100年前的清華是一個現代的startup,還能不能撐100年?
到底是什麼讓startup能夠存活下來?

首先, 在一團紛亂的to-do list中, team-building是CEO不得忽視的工作。

在中國, 如果一個名校畢業的小孩回去跟父母說他要加入startup company, 頭不被先砍斷腳也會被打得瘀青。畢竟startup 的 “生存之戰”是每天一睜開眼就必須面對的問題, 而工作安全網卻是父母們視為珍物。

在歐美, 如果年輕人自己創業或加入新成立的公司, 大家會覺得很特別, 創業家精神隨時體現在重是個人特性的發展上, “年輕就是創業本錢”是目前美國特別流行的風潮(當然, Mark Zuckerberg的傳奇故事為這種觀念加持不少)，這股風氣漫延到了太平洋另一端的中國，所以，北京形成了有趣的 “ABC-CEO”文化, 一批接一批的美國華裔剛從哈佛、史丹佛畢業就磨刀霍霍到中國開公司。

但是, 創業容易守成難，很多高管 (按: 大陸用語- 高階經理人)都忙於在創業初期汲汲營營地拓展業務, 殊不知, 在一個剛成立的公司裡, 人才是最珍貴的資產; 如果有一名員工好吃懶做, 他為公司帶來的損失是一般公司的2倍, 因為當預算有限和百廢待舉的窘境下, 一名無用的員工無疑是start up最大的風險。

相反地, 好的人才對startup來說則是無形資產(intangible asset)，事實上, 時間不久就會變成有形資產(tangible asset)。但好的人才並不會傻呼呼地加入一個start up而無所求，根據我的觀察，大部份的人都是抱持著一種對公司business model深信不疑(或至少認為”試試看會不會成功”)的信念, 才會拋下穩定的大公司而每天披星戴月地為startup工作。

聰明的CEO會知道這一點, 因此，會更加重視team building和company culture的養成大於業績; team building 的精髓不只在每日的例會, 而是在非工作時間內創造集體意識的養成和凝聚力，才能夠讓一群原本懷抱著理想的人繼續為理想而奮鬥，而願意忽視start up裡尚未完善的政策、廉價的硬體設備(除了IT產業以外)和每天應接不暇的大小問題。

用白話文說, 就是舉辦社交聚會。人原本就是透過集會產生思想, 從思想孕育行動的躍進。

當然, team building不是吃吃喝喝就能達到效果的。在BAU ( business as usual)的日常生活中，CEO更需要以”身教”和”言教”傳達該公司的理念和工作文化，在startup裡特別容易會發生 “上樑不正下樑歪”的不良現象，因為越是扁平的組織,文化特性的傳播越快。

很可惜地，我所在的startup並不具備這樣的CEO。因此，員工也只能每天仰天自問 “我到底是為了什麼鬼才知道的原因加入這公司?”

回到本題：我想，清華如果是在今日創立，應該會是個很好的startup, 因為它的CEO/校長掌握了人才和企業文化的塑造技巧。

[金貝木]金貝木談計畫與進度

金貝木談管理專案與公司中『計畫』的重要性，與從計畫推展出來的進度追蹤。只有在事前設定計畫，工作才有roadmap可行，團隊也才能根據計畫與現實的差異學習成長，如果都沒有指標，或者是指標沒有參考價值，團隊就像在五里霧中，沒有方向，再怎麼用力都途勞。

金貝木談計畫與進度 by wingchen

音軌網址： http://soundcloud.com/wingchen/gbm_talking_about_planing_and_scheduling_updated

工作，全力以赴？

週六，金貝木來到學習Sketch的教室，時間尚早，與同學舒安、亞雲聊了起來。舒安是大四學生，主修資訊工程 ; 亞雲是一退休的陽光女士。

金貝木：	舒安，現在有一些人專門規劃作業軟體在Apple's shop 上架，如有人買，就可以賺錢。 你 現在已四年級，你們同學會做這種事嗎？
舒 安：	不見得，我們同學其實有不少並不太會寫軟體，作業也不少是相互抄襲。
亞 雲：	你們年紀輕輕，為何不認真學習呢？
舒 安：	可是有些人畢業後並不會做這類工作。
亞 雲：	資訊工程很好耶。我鄰居的小孩也是唸資訊工程。他畢業後，去美國取得碩士學位，去 矽 谷找一工作，老闆交給他一個工作，給他七天工作天，他三天就完成交卷，老闆很高 興又 交給他一工作，工作天也是七天，他還是三天就完成。
舒 安：	這樣不行，你應該不要做這麼快，否則你會做死，老闆會一直交給你工作。
亞 雲：	為什麼不行，你工作當然要全力以赴，他老闆就因為他努力工作，技術能力又好，就給 他加薪。現在他已回國，在IBM上班且已有能力在內湖買房子了。
金貝木：	舒安，你為什麼會認為全力投入工作是不好的？
舒 安：	我的朋友就因全力以赴，拼命工作，老闆就一直交工作給他，久而久之，就視為當然， 有時還嫌他工作太慢，氣得他最後辭職。因此，我們都認為工作應有所保留，過得去就 好。
金貝木：	可是你如一直用八分力工作，一段時間後，你會習慣八分力工作，你的實力也會因此退 步。當有需要百分百工作時，你恐怕就難應付了。
舒 安：	可是老闆如果不領情，持續給更多工作壓力，自己到最後還是會崩潰，又要如何是好 呢？
金貝木：	自己有全力以赴的工作態度，一方面你會持續增強你的工作能力，一方面當你撞牆時， 你就知道自己工作能力的底線，如此才能精準掌握自己的工作能力水準，也可以更效的 管理自己的工作能力。至於如何才能使老闆公平且合理的對待，就是另外一件事了。重 要的是千萬不要因老闆的不合理對待，致使你自己的能力發展也受影響。當你的能力夠 好之後，你是可以選擇老闆的。
舒 安：	只怕能力尚未培養好，就被老闆折騰死了？
金貝木：	只要你持續成長，終有一天老闆會很依賴你。如果老闆無視你能力的成長、貢獻的提 升，那就是你義無反顧選擇新老闆的時刻到了，良禽總是會擇木而棲的。談那麼多，只 是擔心你如一直怕被老闆剝削而不盡全力，你的能力就容易逐漸喪失，最後老闆會因 見你潛力不足而放棄你。
亞 雲：	其實在工作場所，老闆與你應是在同一條船上，雙方的利益應是一致的，如雙方只是爾 虞我詐，就不如早點換老闆。你的朋友碰到很摳的老闆，讓你有需要保留實力的想法。 如你碰到我鄰居小孩碰到的老闆，還是保留實力，那老闆可能就會認為你能力不足而放 棄你。
舒 安：	老闆百百種，我要如何判斷呢？
金貝木：	每一工作均全力以赴是最好的策略。一方面累積工作能力，一方面讓你老闆欣賞你的優 異績效。萬一無法獲得老闆青睞，你也有好的工作能力，以利選擇新的老闆。
舒 安：	謝謝你們兩人給我不同的看法，我會深思的。

9:00AM 老師已進教室，我們也結束了談話。

主管傷腦筋？

這一篇文章，我想提出一個問題，我想請問所有當主管的朋友：在自己的經驗中，當主管最難的是哪一件事？並徵求其他人對這些問題提出解決的建議。

最近剛好聽到不同的朋友不約而同都感嘆「主管難為」。讓我很想知道大家對管理工作的想法與建議的解決之道。有時候，面對自己的問題，反而當局者迷，困在自己的情緒與局面，看不到解決的可能方案，所以我想邀請大家，丟出自己認為最困擾的事，並歡迎其他人針對這些問題提出一些建議方案。

我先說一下朋友們的情形。

一個朋友最近到一家新開的公司，第一次做了管理職，她在msn上告訴我她的心聲：「當主管好難喔。」她覺得同事對工作不在乎、工作常常無法在期限前完成，最為難的是，當她告訴老闆她需要老闆支持她好好整頓同事的工作態度與責任感時，老闆卻告訴她，他希望大家快快樂樂地工作，不希望給大家太多壓力。她聽到老闆這番話一點都開心不起來，因為她的責任是要帶團隊一起把工作準時完成，現在大家不能如期完成各自的工作，直接增加了她的工作難度。這個情況讓她非常傷腦筋。

另一個朋友在一家活動公司當主管，她發現她的兩個組員中，有一個人很會閃工作，另一個人卻任勞任怨，兩個人的工作量很不平均，但這兩個員工又相處得很好。她心裡覺得很不公平，卻不知道該怎麼處理，她的心聲也是：「當主管好難喔。」

另一個主管朋友則在六個月內換了三個人，他覺得員工達不到他的要求，為了工作績效，他不得不換人；但另一方面，員工則抱著受傷的心情離開。這個主管朋友說：「現在的員工真不好帶。好員工真難找。」

另一個主管朋友也是類似狀況，在他手下的成員一直不穩定，而且，離去的人都覺得不被了解、很挫折，這位主管的心聲是：「不知道怎麼帶人。」

這些主管的心聲讓我聯想到之前看過的一個調查結果，根據統計，80%的人換工作的原因是「和自己的主管相處不愉快」。從一體的兩面來思考，表示也有很多主管有帶人的問題。

你自己覺得當主管最難的事是什麼呢？其他人有什麼建議嗎？

針對這四個朋友的問題，你有什麼建議或感想嗎？

對第一個朋友遇到的情形，我的想法是，要引導別人改變行為，可能要找出一些有用的激勵辦法。所以，第一步，先自己想一個激勵辦法，並要求老闆理解；第二步，先做一段時間看看，再調整激勵辦法。最有效的激勵辦法是，找出同仁在工作上真正在乎的需求或動力，比如獎金、職務升等、更多假期、公開表揚……等等，也許還可以很有創意地，讓那些超出應有表現水準的人自由選擇想要的激勵，那就太激勵人心了。如果是我，我最想要獎金或假期啦。如果做得好不好，考績與獎金都一樣，很多人當然就不會在乎工作上的表現了。反正大家快快樂樂到公司上班，做得不好，老闆也不會處罰，幹嘛認真工作呢？

對第二個朋友來說，我覺得對其中一人真的不太公平，最好的處理方法，還是一個有效的激勵辦法吧。讓每一個人的工作量與工作品質連結到工作績效與薪酬上，這樣的話，多做、少做的人就都能得到公平的對待，也讓同仁有自己的選擇機會。

對第三個朋友來說，我的感想是，總不能一直開除人吧？在職場上，很難找到能完全符合公司(或主管)的期待與要求的完美員工，因此互相的適應與磨合期是必要的，之後一定要善用對方的優點，並慢慢在工作中提升他其他的能力。

對第四個朋友來說，我的感想是，他一定沒有用心了解員工的需求，用員工能接受的方式互動。當主管本來就是擔當更多責任的人，也應該是更成熟的人，留不住人才的主管，可能應該好好自修領導與管理學。畢竟，這是當了主管的新功課嘛。

如果大家對這四個人的情況有不同的想法，也歡迎大家丟出來，交換交換意見囉。