是什麼讓startup存活?

今天的北京有一個學術界的盛事, 清華大學100週年校慶在人民大會堂以肅穆的氣氛紀念這所百年來孕育出梁啟超等中國著名學者的學術殿堂; 在校園裡則是有白髮蒼蒼的校友們談笑風生，過半百的爺爺奶奶們相聚在一起唱校歌, 煞是熱鬧。

無論在人民大會堂或是大肆慶祝的清大校園都在討論的是: 清華的精神是什麼? 清華人有怎麼樣的特質?

清華的學者相信:「大學之所以為大學, 非有所謂大樓也, 為有所謂大師也。」

因此, 清華人個個好學和尊師，以 “少說話多做事”為其個人特色, 在中國陷入內憂外患的清末時期, 學者們均以 “為國許身”當作終身的職志。

我在想：如果100年前的清華是一個現代的startup,還能不能撐100年?
到底是什麼讓startup能夠存活下來?

首先, 在一團紛亂的to-do list中, team-building是CEO不得忽視的工作。

在中國, 如果一個名校畢業的小孩回去跟父母說他要加入startup company, 頭不被先砍斷腳也會被打得瘀青。畢竟startup 的 “生存之戰”是每天一睜開眼就必須面對的問題, 而工作安全網卻是父母們視為珍物。

在歐美, 如果年輕人自己創業或加入新成立的公司, 大家會覺得很特別, 創業家精神隨時體現在重是個人特性的發展上, “年輕就是創業本錢”是目前美國特別流行的風潮(當然, Mark Zuckerberg的傳奇故事為這種觀念加持不少)，這股風氣漫延到了太平洋另一端的中國，所以，北京形成了有趣的 “ABC-CEO”文化, 一批接一批的美國華裔剛從哈佛、史丹佛畢業就磨刀霍霍到中國開公司。

但是, 創業容易守成難，很多高管 (按: 大陸用語- 高階經理人)都忙於在創業初期汲汲營營地拓展業務, 殊不知, 在一個剛成立的公司裡, 人才是最珍貴的資產; 如果有一名員工好吃懶做, 他為公司帶來的損失是一般公司的2倍, 因為當預算有限和百廢待舉的窘境下, 一名無用的員工無疑是start up最大的風險。

相反地, 好的人才對startup來說則是無形資產(intangible asset)，事實上, 時間不久就會變成有形資產(tangible asset)。但好的人才並不會傻呼呼地加入一個start up而無所求，根據我的觀察，大部份的人都是抱持著一種對公司business model深信不疑(或至少認為”試試看會不會成功”)的信念, 才會拋下穩定的大公司而每天披星戴月地為startup工作。

聰明的CEO會知道這一點, 因此，會更加重視team building和company culture的養成大於業績; team building 的精髓不只在每日的例會, 而是在非工作時間內創造集體意識的養成和凝聚力，才能夠讓一群原本懷抱著理想的人繼續為理想而奮鬥，而願意忽視start up裡尚未完善的政策、廉價的硬體設備(除了IT產業以外)和每天應接不暇的大小問題。

用白話文說, 就是舉辦社交聚會。人原本就是透過集會產生思想, 從思想孕育行動的躍進。

當然, team building不是吃吃喝喝就能達到效果的。在BAU ( business as usual)的日常生活中，CEO更需要以”身教”和”言教”傳達該公司的理念和工作文化，在startup裡特別容易會發生 “上樑不正下樑歪”的不良現象，因為越是扁平的組織,文化特性的傳播越快。

很可惜地，我所在的startup並不具備這樣的CEO。因此，員工也只能每天仰天自問 “我到底是為了什麼鬼才知道的原因加入這公司?”

回到本題：我想，清華如果是在今日創立，應該會是個很好的startup, 因為它的CEO/校長掌握了人才和企業文化的塑造技巧。