[別玩了，領便當回家吧之二] 致命的Leadership，金坷垃團隊的現在進行式

如果你問我這幾年從玩大學社團，成立跨大專院校的組織，進外商跨國集團工作，到最後加入start-up公司上班所看過的各種團隊運作模式，有什麼是絕對的『地雷』？

我大概只有一個答案：共識決。

世界上最大的共識決組織，歐盟之所以採用共識決是因為在他們的發展體系下，他們必須尊重人口少的小國，不能因為大國如法國與德國的利益而犧牲掉小國人民的生存空間。但是，慢慢的歐盟當局也認知到共識決是絕對沒有效率的體制與方法，進幾年來極力重新設計並通過新興的法案制衡共識決所帶來的效率問題。

我曾經在成立一個非政府組織時採用共識決的機制，我認為在座夥伴都是高知識份子，大家都是設計與執行組織的老手，採用共識決會讓我們在討論過程中漸漸琢磨出對組織最好的設計與運作模式。

我錯了！

這種討論極度沒有效率，在有限的時間裡面你必需決定這麼多的事情，只要任何兩個人對某個議題有點歧見，整個會議過程立刻停滯不前，變成正方與反方的辯論，更糟的是，如果團隊中有任何一個人對某個議題有點情感因素，那麼這個議題如果沒有照他所希望的方式進行，立刻天下大亂。

最後，組織是成立了，花了兩三倍的開會時間，也仰賴非常多的私下贛旋，事後某些夥伴老死不相往來，連朋友都做不成。

既然共識決不是個方法，領導人與領導團隊的Leadership就變得非常重要，所有在領導團隊中發生的事情，都會反應到組織的每一個人身上。網路上，市面上大書Leadership應該如何如何的資料、書、文章已經太多太多，在此我就不贅述了，來聊聊我看過對start-up公司最致命的領導模式八：

1. Invisible Management 看不見的管理
   
   我看過最『痛』的例子，就是所謂的『看不見的管理』，這得分兩個層面來說，一則是員工看不到，感覺不到管理者的用心與存在，在所有事情的執行過程中，領導者都不參與，直到最後產品推出門之前，甚至決定的結果都已經產生後，才來放馬後砲的來一個『矯枉必須過正』。第二個層面是，管理者的不參與中帶著他們自己為是的指導與規定，導致執行者完全喪失他們對管理者的尊重與信心。
   
   爪哇科技公司的金坷垃產品就是一個最好的例子，平常的營運中，領導者威利完全沒有親身參與過或甚至用過金坷垃產品，對金坷垃產品的團隊來說，威利總是平常見不著人影，一個禮拜中僅有的一兩次見面卻都是在威利的刻意閒話家常中度過，直到某次產品出苞。
   
   『This is totally unacceptable!!』威利對著所有的員工發飆，但團隊的所有成員卻都記得，他們每次收到的指示都是要做產品的某某項功能，但是功能的細節或顧客真正在意的東西卻從來沒有交到他們手上，威利雖然自己身為技術人員出身，卻從來沒有協調公司內部僅有的幾位市場專家與業務專家參與功能的設計與規格的訂定，任由工程師瞎子摸象，成功機率怎麼會高？後來員工們發現，一個30人不到的公司領導人威利竟然沒有試用過占家裡的產品線1/2的金坷垃？
   
   『他平常只是來摸大家頭的，但有問題的時候卻撇的一乾二淨？』這是他給金坷垃團隊的印象。自此以後，他在員工心目中的地位自然每況愈下，僅有的閒話家常都讓人覺得虛假，若有任何衝突或評論，員工們只當他潑婦罵街，他所有的專業與信用變得廉價不堪，再也沒有辦法領導。
   
   
2. 領導團隊的矛盾在組織中蔓延
   
   承接看不見的管理，領導者喪失了對全局的認知，領導團隊內資訊如果沒有互相分享與交流，大家的意見便慢慢開始分歧，互相的不理解、藏私、權術與矛盾心結就會漸漸產生，萌芽發展。
   
   因為威利執行『看不見的管理』，金坷垃團隊的負責人德西大已經完全喪失他對威利的信用與信心，不把威利的意見當意見。也因為德西大辯才無礙，威利每次向他遊說公司的經營與產品的設計方向都鍛羽而歸，兩個人心結越來越重，情結越來越難收拾。
   
   更可怕的是，這種矛盾慢慢在組織裡蔓延開來，威利與德西大像小孩子一樣在30人左右的團隊中劃分自己的勢力範圍，相互攻訐。兩個小圈圈就像幼稚園小孩一樣踩著自己認為正當的立場往敵方丟著石頭，相互叫囂。
   
   自此以後，掌握公司資源分配的威利變在金坷垃團隊的資源供給上動手腳，釜底抽薪，希望斷了金坷垃的糧脈後，重新獲得掌控權。
   
   公司領導人帶領內鬥的情況正式揭幕。
   
   
3. 對人不對事
   
   慢慢的，公司的領導團隊因為派系與好惡的關係開始疑神疑鬼，自己成功是應該的，但自己判斷錯誤、失敗，甚至別人的成功都是跟自己做對，眼中看到的都是別人的不合作，心中想的都是如何對付別人，這樣的領導團隊，很容易做出令人啼笑皆非的事情。
   
   一旦習慣以內鬥模式思考後，眼中就只有順我者與逆我者的差別了，對於所有逆我者，必除之而後快。近來公司會計財務系統正在進行大規模的翻新，受影響最大的是公司內的業務部門，業務們怨聲載道，因為他們所有費用的報銷、用章、收款、開發票全部一團混亂，這個聲音漸漸傳到威利耳中。威利非但沒有想到：
   i. 這樣的混亂很可能只是個公司營運問題的表現，他必須去處理這個問題。
   ii. 作亂的人可能因為是長時間得不到解決方案，又沒有人在意他的感受，因此必須奔走疾呼，以求注意力。
   
   與處理問題相反的是，威利『處理』了這個人，火了他，一則殺雞警猴，一則宣洩心中的不滿，除掉後患。這個事件同時給至少兩個部門造成了嚴重的打擊，一是首當其衝的業務部門，不僅火燒屁股的流程問題沒有解決，士氣的心臟上還被狠狠開了一槍，再則是金坷垃團隊，現在他們更有理由詆毀威利的所作所為，兩方的不信任感已經遭到無以復加。

因此，如果你正在run一個團隊，請務必注意：『看不見的管理』、『領導團隊的矛盾在組織中蔓延』，與『對人不對事』三項管理毒藥。

現在，請教你幾個問題，如果你是：

• 爪哇科技公司新的董事長
• 金坷垃產品部門的新負責人
• 金坷垃產品部門裡面的RD

你會採取哪些行動，以解決，或者是不解決問題？

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如果您對上一篇或下一篇有興趣的，連結在這裡：
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會議的重要性？

話說因為我去年過度把重點放於我們公司在中國的商機而不太顧東南亞的生意，所以今年我被老闆要求要著重在東南亞 ( "Again…!?!?!?　But SE Asia has no potential for us at all!!!" )　所以這個月我要飛去新加坡討論 “未來的東南亞策略”(“ASEAN Strategy for the 2011 and Beyond”) ，在那裡的時候再跟幾個關鍵客戶討論一下未來案件的發展。然後下個月再去印度討論哪裡的 “未開發而且被低估的潛力” (“India’s Untapped, Underdeveloped & Underestimated Potential” --- I can still remember what my boss told me a few weeks ago: “Eh, 八卦周, you know, India is almost like a beautiful piece of 10-karat raw diamond waiting to be unearthed, chipped, cut, polished, and shined --- it might not be as big of a gem like China, which is almost like a gargantuan monster 800-karat diamond --- but we shouldn’t let India slide by from under OUR nose during OUR watch, isn’t it? … blah blah blah…”　[請注意他非常喜歡用 “we,” “us,” “our,” 等字眼，有形無形的在對大家洗腦 --- 值的學習---])，然後四月再去上海跟一間法國科技公司討論未來在亞太區針對顧問業的商業科技發展問題。



在這之前，當然有其他的會議來鋪陳：Webex（對這比教陌生的讀者：這種會議可以讓散布世界各地參會者同時看到你在電腦上做什麼），Teleconference，LiveMeeting（比較單調的Webex），還有當然傳統的電話討論。等這一系列的會議結束後，再來開會討論這些會議本身的ROI (return on investment)值。在這同時也必須每兩個星期開一次所謂的 “MTC Meeting” (stands for “Monitoring, Tracking, and Control”)來確定大家都有做到該做的，並且提出新看法。然後每一季再來開 quarterly review來說說每一季的進展與下一季的計畫審核，然後每半年再來開 semi-annual review（基本上相同的事，不過以半年為單位），最後年底當然要再來開 annual review以及 vision plan for year XXXX（基本上也是相同的事，不過。。。您猜到了：以每年為單位）。


平均起來每個會議從十分鐘到五小時都有。最主要是看參會者裡面有多少長舌公／婆 (英文版: windpipe) 在裡面。有時候參會者越多並不代表會議時間會更長。聽起來蠻浪費時間的？聽起來這些會議的產能非常低？某種程度我同意。


所以經過這是十幾年來的各種場合的開會經驗，我從這些會議裡晤出了一些真理：

1. 如果一個會議超出４０分鐘的話，裡面的內容整體上不太重要。跟貨幣一樣，會議時間越長，每分鐘的單位價值越低。如果一個會議超出４０分鐘，不管參會者裡面的人頭銜有多大，內容都不怎麼樣，你大可放心的用iPhone 或Desire上臉書跟朋友留言報怨你現在的處境而不必擔心你錯失了什麼重點。
   
2. 如果會議的參加者超出三個的話，通常只有兩到三個人會發言，其他人都會閉嘴，裝做在聽，然後忘掉會議內容。
   
3. 如果在會議的開始沒有一個會議行程(agenda)的話，而且沒有人依照會議行程進行的話，內容會飄流不定，然後以沒結果收場，然後大家會忘掉會議內容。
   
4. 在任何一個會議裡，如果每個人沒有最少提出三個問題的話，他們沒有在聽。
   
5. 聰明的管理人會把一個非常非常非常重要的會議切成幾個３０分鐘長的小會議來傳達訊息，而且每個會議內容不會超出３～５個重點。這樣大家會比較記得每個會議的內容。
   
6. 好的管理人應該有很好的溝通技巧。如果你的老闆常常開那種長篇大論的２～３小時會議而不曉得如何在３０分鐘內傳達訊息的話，那你可能無法從他／她哪裡學到太多，更有可能會被他／她煩死。因為他／她可能只曉得拼命的用時間換成果，毫無作事方法。建議換新工作。

好了，我已經寫了六點，已經違反我３～５點的原則，下次再聊！如果有任何意見請不吝發言，謝啦！

把壞球打成好球！

客戶服務是很多企業非常重視的環節之一，因為客戶滿不滿意，影響實在太大了。一個滿意的客戶會變成公司的最佳廣播員，他會把這個滿意的經驗分享給身邊的人；同樣的，一個超級生氣的客戶也會把他的不愉快發洩出去，而且，「好事不出門，壞事傳千里」，壞消息的傳播速度與廣度可能比好消息更快更廣。所以，怎麼能對客戶服務掉以輕心呢？

最近，我就體驗到一個超滿意的客戶服務，讓我願意大大放送一下這個第一手經驗。

話說，某天朋友和我約了午餐，我們到了一家台灣知名餐飲集團旗下的ㄧ家餐廳。每一個套餐價格都一樣的統一訂價策略，讓所有人去餐廳之前就知道大約預算。朋友說這算是個貼心的安排。
前菜、麵包、湯、主菜、飲料、甜點，這套餐安排沒驚喜但也沒扣分，一切沒有意外但舒適地進行著，直到店長收湯盤時，湯盤中的湯汁不小心灑了出來，還灑在朋友的毛背心上。

「對不起，對不起！」店長趕快擦乾淨，口中一直道歉，感覺得到他的懊惱與歉意。
「沒關係，沒關係。」因為災情不大，朋友是個大氣的人，也不介意。
我們以為就這樣結束了這個小意外，就回到之前正在討論的話題。

不久，桌前忽然送上兩杯粉紅色的雞尾酒，還有兩張濕紙巾。剛剛那個店長說「抱歉，剛剛弄髒了你的衣服，謹以雞尾酒表示歉意，濕紙巾再讓你擦乾淨。」
「喔喔，好。」朋友意外有此一舉，我也是，我直接脫口而出：「哇，還有雞尾酒喔。」
店長說，以後來指名找他，他可以每次都送我們雞尾酒。
我和朋友笑笑，哇，真不錯耶。

再回神，回到我們的話題。
然後，一個女服務生忽然又跑過來問：「剛剛店長不小心灑了湯汁出來，非常抱歉，還有沒有需要我們服務的地方？」
「沒有，沒有。」我們很客氣地告訴她。

又過了一會兒，竟然又一個服務生過來告訴我們：「剛剛不小心灑了湯汁，今天不收服務費。」朋友開玩笑說，「有沒有打折？」服務生有點不好意思，因為是隨口開玩笑，朋友就笑笑說沒關係。

因為這個道歉的過程實在讓我們兩個太意外了，朋友笑著說「下次換你灑，灑大片一點，呵呵！」然後我們再回到自己的話題。
結帳時，櫃台小姐再提到一次「剛剛不小心灑了湯汁，我們真的感到非常抱歉，今天不算服務費。」我和朋友都笑著說，好好好。

這個經驗給我的印象實在太深刻了，看他們內部當場多少人知道這件事？換個地方，會不會有人不小心出包但一開始就不敢說？會不會有這一系列的道歉儀式？我事後不斷回想這個經驗，實在不得不佩服，難怪這公司經營得這麼成功。

從事服務業的人每天要服務多少客戶，做多少動作，再嫻熟再資深，哪有永遠不出紕漏的？最重要的是，如何在出紕漏時，讓客戶對你反而不生氣，還更喜歡你？這就是「把壞球打成好球」的精神，而這家公司做了一次漂亮示範。

再說到兩次購物經驗來對比吧！
我打電話去一家中藥行請他們幫我代煮水藥，並約好隔一天下班時間去拿。隔天，我餓著肚子想快去拿快回家吃晚餐。結果，對方根本忘記煮。老闆先問，有訂嗎？然後，在自己桌上留言條中發現我的訂單，才給我一個道歉。我只好忍著「巴肚夭」當場等他包藥回家。水藥？就算了吧。

另外，有一家魚舖的秋刀魚特新鮮，買了這家，我就不買其他家。但我多次因為晚到買不到，非常懊惱。某一個星期六，老闆娘告訴我，「我可以幫你預留啊，你星期二一早來拿吧！」這個辦法讓我非常高興。然後，星期二一早，我趕在上班前八點就跑去，沒看到老闆娘，只看到老闆：「今天沒有秋刀魚喔！」老闆娘呢？「老闆娘還沒來啊！」哇哩咧，這是什麼狀況。我告訴老闆我和老闆娘的約定，約好隔天星期三一早再來。

星期三早上約十點，我又去了，結果，秋刀魚箱子裡剛好剩下我要的秋刀魚數量，當場還有另一個婦人想買秋刀魚。原來，老闆娘與老闆又完全忘記和我的約定，看到我說明來意，老闆娘對另一個人道歉說我全訂了，才幫我打包起來。我再晚一點到，又要空手失望而歸了。

這家中藥行與魚舖的客服作業對照這家餐廳的客服作業，這家餐廳的服務實在太棒了！

喔，想知道這家餐廳嗎？就是王品集團旗下的西堤啦，台灣企業能把客戶服務做到這種等級，我有一種驕傲的感覺，ㄏㄏ。

孫可可之人言可畏

進入這家全球知名的外商公司前，孫可可曾經在香港的黃大仙廟抽了一支籤，籤運不怎麼好，是支中下籤，解籤的人說，這個公司的人事特別複雜，易生是非，還提醒她要修好眉型，因為她的人生即將開始走眉運。孫可可當時不以為意，覺得可以進入這樣的公司已是上輩子積德，殊不知日後預言會一一應驗。

孫可可隸屬的部門主要業務是收集產業的市場資料，將資料分析後寫成報告，提供業界作為發展及投資的依據。這個部門又分為蒐集資料的外勤、及製作報告的內勤兩個小組，外勤因為需要與客戶或企業相關人士接觸，多是由資深或具備業界經驗的人擔任，內勤則是助理或資料整理的研究人員，由較資淺如孫可可這樣的人負責。

孫可可的想法很單純，她就是希望有朝一日能調去外勤部門，因為她天性喜歡與人接觸，而且熱愛到處亂逛亂看，對於坐辦公室這種靜態工作沒有太大好感，但這是必經的訓練過程，她也只有硬著頭皮接受。

因為有了籤詩的提醒，孫可可事先就有心理準備，她不是不知道人都有欺生的心態，只是沒想到，這樣的大公司也有老鳥欺壓菜鳥的情形。凡事不全看能力，倒是很關注年資和年紀，誰來公司得久，說話就比較大聲，升遷的速度和機率也大。菜鳥只得忍氣吞聲，即使被嫌，也要學會吃苦當吃補。求勝心切的她，為了證明自己的能力，也為了爭一口氣，總是比別人更努力，除了平日上班，假日她也常進公司，趁著無人時盡快熟悉作業環境和系統功能，釐清思緒，也預先整理好研究的資料庫及寫報告的工具，只求用心能獲肯定。

「大家都是這樣過來的，」同組的沈傑有一天對孫可可說，40歲的他已是老江湖了，但是因為進公司的時間不長，對於其他能力不如他、但卻更資深的同事也要禮讓三分。他告訴孫可可，沈潛的時候，「要溫馴如鴿」，強出頭反而容易成為箭靶，可能欲速則不達。當時，孫可可對這番話還只是一知半解。

進公司半年後，有一天孫可可部門的地區經理鄧磊明要來台北出差，他是孫可可的頂頭上司，平日都駐香港，因此孫可可雖然進公司半年了，卻還沒見過他本人。外商公司流行「走動式管理」，主管每季到各個轄區巡邏一次，增進團隊的溝通和感情，聽到鄧磊明要來，部門裡所有人都戰戰兢兢，他年紀不大，是公司的當紅炸子雞，35歲已經掌管港中台100人陣仗的團隊，因此霸氣十足。唯有孫可可初生之犢不畏虎，對於老闆要來，期待多過恐慌。

鄧磊明進公司的第一天就像一陣旋風，一早忙著和台北的業務及行銷部門分頭開會，了解當地客戶的需求及使用情形。他帶領的資料處理部門是公司的核心，也是最主要的產品，但是推廣及銷售得靠行銷及業務部門協助，因此三個部門之間的協調分工至為關鍵。鄧磊明必須了解業務及行銷單位的需求，但又不能任其予取予求，否則會累死他的手下。如何保持不卑不亢，其中的拿捏便十分微妙。

區域經理來訪，照例要與部門成員下班後一塊共進晚餐。去餐廳的路上，孫可可把握機會跟鄧磊明介紹自己話家常，鄧磊明見到這個新來的女孩子落落大方又充滿好奇地問東問西，倒也有幾分好感，兩人聊得相當投機。

晚餐後，孫可可順口問了鄧磊明住哪間酒店，他說：「晶華。」

孫可可說：「這麼巧，我也要往那個方向走，不如我陪你走回去吧。」孫可可一番好意，她想鄧經理對台北人生地不熟，陪他走一段路也算盡地主之誼。

「我也是那個方向，我和你們一起走吧，」孫可可部門裡一位資深的前輩陳世賢突然不知從哪冒出來，在一旁接著說。於是他們三人就一塊走到晶華酒店，互道晚安後各自回家。

隔天，孫可可一進辦公室，就看到許多人用奇怪的眼光打量她。才剛坐下來，林巧兒就立刻在MSN上丟了她一句，一看之下，孫可可的心便涼了半截。

巧兒說，「可可，全辦公室都在傳，聽說你昨天和鄧老闆回酒店？真的假的？」

台灣的藥廠好綠...好像東南亞...

話說我過去這一個多月因為新年與農曆新年的假期，所以不用離開台灣出差。也是因為這樣，我終於比較有時間跟台灣的藥廠接觸。在這個月裡面，我發現到台灣藥廠的主管們 （不論他們是在跨國藥廠公司或是本土藥廠）九成以上都滿綠的。政治立場沒有對錯，我本人藍綠候選人都曾經投過，標準的毫無忠誠度的中間騎牆派選民。但是當政治意識形態開始影響他們的管理想法跟決策思考時，我必須說我滿為台灣藥廠產業的未來擔心---因為他們這群人的想法會負面的影響他們做決策的公正性與教育未來主管的方法。

為什麼我會這麼說呢？舉些例子好了: 有些年輕的主管跟我說他們的的大佬們會在選舉時叫他們選綠的，如果綠的候選人輸掉的話就給這群年輕主管好看。雖然我相信這些綠主管們可能在開玩笑，可是有些年輕主管們可不這麼認為。還有，在工作場所開會這種政治性的玩笑應該嗎？

更重要的是我會跟這群老主管們推薦一些大陸的藥廠專家來台灣跟他們討論一些在大陸滿成功的市場行銷方法／策略 （特別是針對現在滿熱門的 "marketing ROI"，不過那是另一個話題，以後再談）但是都被這群前輩們斷然拒絕了。因為他們都說他們不相信大陸的做法會比台灣好。或是比較溫和的會跟我說台灣市場太特別了，別國的經驗在台灣不適用。不曉得為什麼，這種說法我在菲律賓、馬來西亞、泰國、以及印尼都聽過。這讓我感到蠻好奇的：為什麼台灣藥廠主管的想法跟東南亞的這麼相像？是因為這些市場真的這麼特別？或是這些國家的藥廠主管們對其他市場的見解'很特別'？在跑過這些地方後，我必須說每個市場都很特別。但是不太可能特別到用不上別的國家的經驗。

反過來說，目前我碰到的大陸藥廠主管們都很歡迎其他國家的主管與專家過去跟他們分享經驗。雖然現在大陸的市場規模都別其他國家大很多而且成長率也是沒有其他國家能比的。（根據美國藥業市場調查公司 IMS Health 中國西藥市場規模會在3年內超越日本成為世界第二大，而且這還不包括中國內部的中藥市場）

不管一個國家的經濟是在高成長或是成熟階段，一個國家在各個產業的領導人的遠見、智慧、以及學習心態是滿重要的。如果這些所謂資深領導人的態度是選擇性排外，那這個國家的未來發展值得令人擔憂。我相信自然淘汰會把這群意識形態極端的主管們慢慢的消耗掉，但是在那天來臨時他們會有意無意的帶壞多少未來的年輕主管呢？

過年前聚會雜記

過年前茶水間的成員在台大旁『胡同』咖啡店小聚，分享三個月來部落客的心得與繼續的方向，除了大家有志一同要繼續執行這個有趣的專案外，我們還多招募了兩位成員：谷后與Kuku。

谷后是一位懷有雄心壯志的上班族，年後即會飛向大陸，在一線城市，二線城市，甚至三線城市中穿梭打拼，這樣一來，茶水間也算是有駐點大陸的寫手了，真是值得期待。

Kuku則是一位亦正亦邪型的IT專家，當一般人正面摸索問題的同時，他常常提出『利用問題的問題來解決問題』的方法，如果你不明白前面那一句話，請您期待他的自我介紹。

這次閒談間我們聊到了個非常有趣的題目-『開會』。

為什麼要開會？會要如何去開？開會之前要注意什麼樣的事情？開會時？開會後？什麼情況適合怎樣的開會方式？各種組織底下開會的方式與目的有什麼不同？在大家七嘴八舌，越聊越深的同時，我們發現開會中有太多細節可以探討，讓開會與執行更加有效率，或完全沒有意義，茶水間決定將下一季的主題訂定為『開會』，請您拭目以待。

另外，Ginger與夢想ing以國內學術界為例提到了比較封閉的組織形式，薇薇安不愧是出版界的菁英，立刻分享了一本彼得杜拉克身後才允許出版的小說：『行善的誘惑』（沒錯，彼得杜拉克出小說），有興趣的朋友可以跟我們討論。

最後，我們避免不了地談到了當前的總體經濟與政府政策，除了眾所皆知的世界銀行與窮國的騙局外，金貝木更介紹了兩本有趣的書：『民國100年大泡沫：財富即將重分配，央行沒告訴你的真相』與『富國的糖衣』，自然而然，總體經濟與讀書就成了茶水間接下來的萬年話題了。

祝大家新年快樂，新的一年也能自由自在喔！

真希望我三十歲前就懂的事

　我大學畢業後，第一份工作做超過三年，目前進入了穩定期，也邁入了20歲後半段，今年在想新年新願望時，我在想，什麼是我希望我三十歲回頭看現在，希望能做到，不會有遺憾的呢？脫離了職場新鮮人稚嫩期，三十歲的時候，我在工作上能累積什麼？工作專長？學歷？存款？未來薪水？職位？甚至婚姻？
　老實說，我還沒有明確的答案，把這議題拋出來，就是希望各位職場經歷豐富的各位能夠分享個人建議。

　英文一句do's and don'ts，該做什麼，見仁見智，不過什麼不該做，應該很清楚。有些事情看似理所當然，人盡皆知，可是卻常常不小心染上惡習。

　我自己檢討，最大的don't就是求速度，失態度。
　
　最近看了某外商第一個女台灣CEO專欄，她提到，不少人度過了二十初頭摸索期，三十初的快速學習期，就遇到了前中年的瓶頸，有不錯學歷，履歷表寫的是大公司名字，卻覺得懷才不遇，失展不開來，她歸咎於：態度，太快就想要獲得多少薪水，太快就想要升到什麼職位。

　這些話在年關將近，離職潮之時，特別應景。不少人想要跳槽，聽到不少原因是，累得要死，還是沒被升遷，加班到半夜，但是薪水卻是少得可憐。

　如果是四十歲的人來說，算合理。但是對於還沒三十歲，根基還沒紮穩的人來說，太早了。

　給自己第一個新年新希望：修練好態度！