2011年1月27日 星期四

Albert的工作困境

金貝木走訪老同學Mr.林先生，泡茶憶當年。回顧往事自是趣事一籮框。
6:35 pm，Mr.林的兒子Albert下班回來，見到許久未見的金伯伯，喜出望外，也就自在地坐上茶桌。

金貝木：
Albert，已工作一陣子了，有什麼值得分享的經驗？

Albert：
不瞞你說，尚無經驗可供分享，只是挫折卻有一大堆。

金貝木：
你可說來聽聽。

Albert：
近幾週來，我的老闆已弄得我不知如何是好，我幾近懷疑我是否有基本的工作能力。
這幾個月，公司生意好轉，工作車已不足使用，老闆叫我去買一部新的工作車。我參考原有的工程車，找了幾款新的車，也初步訪了價格。總算有了初步的結果，整理一下，準備向老闆報告。

金貝木：
老闆一定說這不是他要的車子吧。

Albert：
你怎麼知道。我才攤開資料，老闆看了一眼，就說新車除要工作外，希望還能做外出的用車，有時還能載客戶，不要是純工作車。天啊，為何不早說，害我白忙一場。

金貝木：
後來呢？這樣可以搞定了嗎？

Albert：
哪有這麼簡單，當我第二次向他報告時，他說因為要載客戶，希望買好一點，如價格合 適，考慮買進口車。天啊，怎會如此，原來要買工作車，現在好像變成要買客車。我真 要抓狂了。

金貝木：
現在買了嗎？

Albert：
我又得重新收集資料，只是挫折愈來愈大，開始擔心何時才能結束這工作，只怕他又有 新的想法。

金貝木：
你現在計畫收集什麼資料？

Albert：
之前，並沒想到要客貨兩用，也不知可考慮進口車。我會再收集這兩類資料。

金貝木：
老闆一有新想法，你就再收集資料，你會不會有收集不完資料的風險？

Albert：
這就是我擔心的，但又能如何呢？我又不能要求老闆不可以有新想法。

金貝木：
截止目前，你可知道這項工作是什麼？目的為何？又目標呢？

Albert：
原來我以為工作是買一部工作車，現在好像不是了。目的是補足工作車的不足，現在卻 有點模糊了。目標為何？卻自始就不清楚。我現在也搞不清了。

金貝木：
那你如何在工作主題、目的不明確，沒具體目標的情況下，做對事？

Albert：
經你一講，我不再懷疑了，我確定我沒有基本的工作能力。金伯伯，你能教我 " 如何做工作嗎？"

金貝木：
那你先告訴我：什麼是你所謂的 "工作 "？

Albert ：
原來我以為我是知道的，可是經你一問，我才發現我真的無法回答你這個簡單問題，金伯伯，請你就直接告訴我，好嗎？

金貝木：
工作是具有特定目的的作業（Activity )組合－－集和相關或連續的行動。
首先你得先認知 "工作"與"做工"是不同的。工作是需有目的的，做工就只是做什麼。
如：老闆交待你買一工作車，你就開始採取行動，就是我所謂 "做工"。因為你無掌握目 的為何。

Albert：
我是不是請老闆告知我買車的目的就可以了？

金貝木：
工作要能有效完成，需將下列五項工作要素，一項一項確實思考並確定之，才有機會。
  1. 明確的主題與目的
  2. 具體的目標
  3. 合理的工作流程
  4. 有效的執行方案
  5. 具體的成果衡量指標
Albert：
可是我一天要做很多項工作，如每個工作都需要思考並確定五項工作要素，那我一天會 無法完成任何一件工作。

金貝木：
其實你不用擔心做不了什麼工作。因為實際工作上，有70％－80％工作都已是例行工作，工作的設計已考慮了上述五項要素。
只有專案工作才需要踏實地思考五項工作要素，做好專案工作計畫，才能有效完成工作
例如：老闆交代你買工作車，沒有告知你明確的工作主題與目的，結果你很用心地做， 結果是徒勞無功，挫折不斷。

Albert：
金伯伯，我已快消化不良了，可否讓我先花一時間思考，在進一步向你請教？

金貝木：
也是，今天我已無時間在談下去了，看來只能擇日再談。不過你得靜下來參透這一切， 下一次我們才能更有效率。


Albert完全沒想到結果會是如此，聽了很多，也有不少體會，只是心理仍然懷疑：真的要確實掌握工作五要素才能將工作做好嗎？


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8 則留言:

  1. Start_Up工程師2011年2月9日 清晨7:29

    我朋友有以下評論：

    『如果你很認真的問，就會發現有很多老闆自已也不知道目的與目標。
    雖然就專案管理的角度來看，這是專案經理要想辦法導出的需求，但是只怕老闆根本不認為這是他應該負責思考並回答的問題。』

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  2. 金貝木2011年2月11日 清晨6:45

    1 這的確是真實的現況，這也正是在台灣的從業人員無止盡的投入時間在工作
    上的主要原因。我們會自己告訴自己工作本來就是有許多變數、不易事先想
    清楚。嘗試錯誤，持續調整才是實際的工作方法。Work harder 就成了宿命。

    2 在我之前的公司，產品開發計畫延遲50％，甚至100％是常有的事，大家已
    習以為常。可是中國的某一科技公司，六個月開發期的專案，延遲不會超過
    三天。當然他們投入不少資源，引進IBM的研發流程管理系統。

    3 專案計畫的目的、目標確定是不是一定要老闆思考回答，答案是不一定，
    但是一定要能決策人與執行人事先有共識，以作為規劃的基礎，才不致於時
    時調整，最後已變成幾乎不同的計畫。

    4 我有興趣擇日與你朋友共同討論此議題。







    而非Work smarter

    也就是這樣，我才

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  3. Start_Up工程師2011年2月11日 晚上8:03

    所以要先謀定而後動，先與老闆（業主）定義專案的目的與需求，才開始行動。怕是怕老闆（業主）三心二意，恣意更改需求與目標。
    我想，另一個有趣的問題是，再現行的專案管理的架構中，是否有因應的對策？

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  4. Unknown2011年2月11日 晚上10:02

    以專案的進行而言，需求變更的管理是很重要的一環，而且幾乎貫穿在整個專案的生命週期。然而，在專案管理的討論中，大多專注在變更需求對專案進行的影響(尤其是時程與預算)，對於專案目的的影響，卻是比較少考量的。

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  5. Start_Up工程師2011年2月11日 晚上10:22

    @金貝木，樓上這位就是這位朋友拉！他有很深厚的資訊領域經驗。

    @資安聖殿騎士：
    1. 所以可以說專案管理中，我們都假設『目的』是不變的是嗎？
    2. 『需求變更的管理』真的是個很大的學問，有機會我找你請教這方面的知識。

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  6. Unknown2011年2月11日 晚上10:30

    我就是那位所謂的朋友 :)

    1. 我所謂的老闆，在專案管理中應該算是出資者。因為我待的大多是小型的原廠，所以出資者就是老闆。出資者是專案中最重要的利害相關人之一，而專案管理第一個困難就是找出所有的利害相關人，並且了解他們的"利害"程度。

    2. Work smart，不只對老闆來說是很難理解，對很多員工來說也是不可為、不想為之事。但是我認為最大的責任還是在於公司，因為大多數的員工都只是看公司的臉色在做事。當公司本身就不在乎效率、而只在乎工作時間的長短，會有怎麼樣的員工可想而知。這大概是辛勤的台灣人(老闆)所很難擺脫的思維。

    3. 專案時程延遲有很多原因，但是如果是常態性的延遲，通常表示進度預估本身就有問題了。事實上，不少老闆對待專案的進度預估就跟婆婆媽媽上菜市場買菜一般，先砍一半再說。如果是這樣的情況，後面的團隊再努力都救不了。雖說好的團隊擁有較高的效率，但是一個好的專案經理(或老闆)除了要設法提高團隊的效率外，更要認真了解與面對團隊的現有效率。一味的過於樂觀，往往只是落得三敗俱傷的局面。

    4. 以我個人的看法，變更不是壞事，甚至在現今變化快速的環境裡，變更更是必要的生存手段。但是變更不是亂無章法，而是必須經過思考再思考後的決定，而且必須讓整個團隊都接受到這樣的訊息。

    其實專案只是產品的一部分，而產品又只是公司業務的一部分。如何讓專案進行順利，而且又能夠同時滿足產品與公司的目的，這才是真正的挑戰。這不但是科學，也是藝術。

    很高興有機會認識你。

    ps. 這是我一邊管小孩一邊打字的回應，希望不會有太多謬誤。

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  7. Unknown2011年2月11日 晚上10:35

    目的在專案規劃的階段是可以變更的，或者應該說是要設法釐清並具體化的。之後要變更也不是不行，但是目的一旦變更，比較好的作法應該是終止原有的專案，並重新發起一個新的專案，因為過多的變更所造成的負擔可能遠大於重新來過。

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  8. 資安聖殿騎士2011年3月27日 晚上9:25

    目的在專案規劃的階段是可以變更的，或者應該說是要設法釐清並具體化的。之後要變更也不是不行，但是目的一旦變更，比較好的作法應該是終止原有的專案，並重新發起一個新的專案，因為過多的變更所造成的負擔可能遠大於重新來過。

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