When you have a idea

(This is a guest post from Steven's Entrepreneurship Blog)

People who are interested in making a startup company are usually smart people. They tend to have ideas all the time, good ideas that solve some problems in the current market. The next step is typically try to attract people with the similar interest and vision to build a team toward the common goal. It all sounds reasonable but the funny thing is most of the time people are not willing to commit that much in the beginning. In the other words they are chickens rather than pigs.

A reputable entrepreneur might pull that off effortlessly as he oozes leader's charisma and backed by successful stories. Typically people would find it a lot more comfortable to follow this type of leader instead of someone who are new to the entrepreneurship world. Here are my suggestions:

Don't Wait For the Others

I know it might not be easy to understand why we should hastily dive into the startup venture without validating how good an idea is. But the cruel fact is you will never know the full picture before you start. Market validation with hard numbers is nice if you are pitching to a VC because they are paying money out to you, and the ultimate goal is to get a lucrative return in the investment. They don't care too much about what problem you are trying to solve as that's only a mean to an end for them. However, this strategy will need to change if you are recruiting people because they care exceedingly about the problem you are solving. I find the more effective way is to have some prototype that explains your idea and its application to get some responses.

Show Confidence

A prototype (preferably a working one) worth a thousand words in showing how confident you are to your own idea. If you truly believe something is worth doing and the world is dying for a solution you would commit more than just talks. Finding something with that attributes is hard but it helps you and the team motivated in the long term.

What if I Can't Code?

Find someone who can and pay them. The most important thing is to get things off the ground and how you do it isn't that important. I've heard a founder with a legal background outsource his idea to an Indian developer just to get things started. If you think your idea truly rocks you would get out of your way to get it done ASAP. Also I found when recruiting, developers are drawn to a team that has a working prototype. Developers love to see the inner working of things just out of curiosity. That's why they chose to be developers.

Don't Try to Lead

I had spent months to understand leaders do not build followers intentionally. They just do what they think what is right and in time followers would come. If you are putting together a technical team or if you are finding a technical co-founder the best strategy is to start building it rather than trying hard getting free development resources for your idea. If it has certain value the rest would come. But first you need to believe in it completely.

(Image from TalkDroid)

Make it easy for customers

This is a guest article from Steven Cheng

Last night I saw a movie (Everything Must Go) starring Will Ferrell.

Spoiler Alert

In the story Nick (starred by Will Ferrell) was fired from his job, kicked out by his wife on the same day. Because the law prohibits people from living on their front lawn so he had to sell his stuff that were thrown out by his furious wife. As the story developed he found a kid to help him with the sale. When he started to teach the kid how to sell stuff some interesting dialog happened.

• Make it easy for customers - A first lesson Nick taught the kid in the movie. This is not limited to the functionality of the product offering but equally applicable to the purchasing process. A case study ($300 millions button) describe a common user behavior in e-commerce system. By removing the "Register" button to enable users make purchases has a profound effect that boosted the annual revenue by $300 millions.
• Focus on the benefits - Nick as a veteran sales man taught the kid when customers are asking for bargains, focus on the benefit to make them feel the product worth every penny. This is generally a good strategy but it should be used carefully. When we sell something to customers we have to focus on benefits customer can perceive and deem has a certain value to them. It's not good enough if a product can do a lot of things that the targeted users don't care about. An experienced sales person reads the customers and focus on the benefits that will bring them.
• Go extra yard - Customers are hard to impress. If we do things according to their expectation than they will be satisfied customers, not impressed customers. They will certainly come back but they are not likely to go around and tell people how impressed they are. Try to find out what they want and go extra yard to impress them has an unimaginable effect.
• Know your product and your customers - Some companies put together a sales team after a product finishes development. What they look for inside the sales team is usually their connections but rather their expertise to the product. They optimistically hope these sales people with little knowledge with the product can complete sales. Does it work? Yes, for a short term but eventually when the sales team run out of people to sell to the revenue stream slumps like a busted hot air balloon. A smart manger should always find people with genuine interest to the product so they are not meeting their quota, but also providing useful feedback for the product.

In the end of the say we all have something to learn from a yard sale :)

(Image from http://collider.com/)

Do you have what it takes to build a startup?

Many might think this is too hard because not a whole lot of people are doing this. While the rest might think it's easy because they see all sorts of technology offerings in the market and it doesn't seem not too hard to build them. My take on this it really depends but the first thing is to get your mindset in the right position. I suggest:

• Be active and reach out. You might be a rookie but people will admire your spirit if you try hard.
• Be communicative. An awesome idea is worthless if you can't convince anyone into believing it. Try to pitch the idea to people close to you, like friends and familiy members. If they can't grasp the concept you need to try harder.
• Always question yourself. Sometime an idea can spawn spontaneously without any supporting evidence. Do yourself a favor, before dive into the implementation you should spend some time to make sure it's what the market wants.
• Be patient. Nothing is free and available around the corner when there are people involved. Frustration can easily set in if things do not happen as expected. Rinse and restart but never give up.
• Be self-disciplined. The timeline can potentially drag on forever if you are in total control of what to do and deliverable. Try to think as you are your own employee and ask more from yourself.
• Relax and have fun. Regardless if you succeed in the end. If you tried hard in the process you won't walk away empty-handed.

These are couple of things off the top of my head. Welcome to contribute your experiences.

洋洋灑灑繞英文，決定方編閱讀來個中文重點精華。

在創業路上我建議有這幾個心態:

• 積極投入跟多出去跑，創業靠的就是人際。
• 學會溝通能力，自己的Idea要至少能說服身邊的人
• 不斷質疑自己的點子究竟有沒市場價值，最快的方法是問你的使用群。
• 有耐心一點，有些事情超過自己掌握不要急。
• 保持自律，對自己要求嚴格如要求員工。不然時間很快就拖過了。
• 放輕鬆跟找到趣味之處，有努力過必有收穫。

同步發佈於 http://stevenc81.tumblr.com/

Steven茶水間首部曲

首先我想先感謝Startup工程師熱情邀請我來共筆茶水間，畢竟我以前也是這邊的粉絲。

剛滿30的感覺很複雜，似乎經歷累積不少但是環顧自周卻也沒什麼成就。這個年紀青黃不接說老不老說年輕也沒幾個人會同意。我畢業後花了一些時間在演算法跟程式設計上面，所屬的區塊剛好很尷尬，不是前端，也不是後端，而是一個商業軟體的核心邏輯。這樣的技能對現下的網路科技創業其實沒有太直接的幫助，但是往事不可追只能繼續往前走。

卸下工程師的職務後花了近兩年時間做產品規劃管理，帶領研發及品管團隊把現有的產品做一個大幅度的改革。只奈最後與經營者理念不合只好求去。無論如何這段經驗卻開啟了我一絲絲對創業的興趣，如果能管理一個產品不就很接近管裡一個公司嗎? 天真的我辭去了工作在往這方面努力中，如果在創業的場合見到我歡迎來打聲招呼。

在茶水間我將會貢獻一些創業期間的坎坷心得跟大家分享，希望對創業有興趣的你有幫助。

Steven Cheng

那些年，我們一起…

今天，是 8 月 6 日，很機車的九把刀，竟然上映了電影 「那些年，我們一起追的女孩」。而且這是，提早上映，每家戲院，僅有今天，只播一場。 機車！

那些年，我們一起罵的老闆

作為公司的一份子，你的心中總有個豬頭(或)老闆，值得你好好的發洩情緒，在一個叫做茶水間的地方，不事生產，吐吐苦水。

一切的一切，只因為你的身份，不是老闆！作為打工一族，其實只要把權責內的事情，有作，作完，作好；所謂權責，也只不過是所屬螺絲釘位置，有栓，拴緊，栓好。

在你譙得開懷的時候，總是質疑這些愚蠢的事情從哪裡來的? 你可以找出數種更英明的作為，總是不能理解，為什麼往上看總是看到 Ass Hole¹。

沒關係，真的沒關係，你是員工，即使不是良禽，依然可以擇木，只要願意忍受新的 Ass Hole。該你罵的儘管罵，罵出來，會舒服一些。

直到…

那一年，你成為了老闆。

作為老闆，你可以不會布局，可以不懂情勢，但是最終的決策，卻無法假手他人。

毛治國先生在書裡提到了四個步驟 : 見，識，謀，斷。

作為老闆，你可以不懂專業領域裡的見識，你可以沒有顧問能力提出解決方案，因為這些都可以由幕僚單位來分工代勞。

'技' vs. '藝' vs. '道'

給定對的決斷，甚至是比過去的豬頭(或)老闆更好的決斷，這不是技術性問題，這可能是藝術問題，甚至是哲學問題。

怎麼樣才是對？如果是傳統的中小企業或是家族企業，大概老闆一個人說了算; 如果是創業團隊，還得顧及到團隊利益或所有股東利益乃至關係人利益。作為決策者(之一)，除了實踐初衷外，另外一個要點就是捍衛上述的利益，這樣的利益可以隨著公司規模而稀釋拿捏。

但是，過度或忽視這個現實的底線，那就會是惡夢一場。每個創業者和團隊不是生來就懂拿捏這些東西，創業有時候確實也不是等具備了一定的心裡素質才能創業，無論如何，即使這個換腦袋的過程迂迴，也請儘速上手。

希望哪天，一起共事的夥伴，不要認為從你那邊接受到的(決策)，也是一堆屎。

罵老闆容易，做老闆難。

註1 : 請參考這張圖

[團隊經營] 您說完了嗎？

Hacking 老闆

員工不只聽您說些什麼，也在看您做些什麼，言行合一絕對才是上策。如果言行不一，員工通常就會往您期望的相反方向前進。至於那些讓員工搞不清楚你在幹些什麼的老闆們，您的員工將帶給你的驚喜那可就更大了。

 

話說有天我前往某位事業有成的友人-小張家中進行拜訪，因為彼此都有小孩，所以話題一度來到了小孩的身上。老實說，教小孩我並不拿手，甚至老是被我老婆數落。儘管如此，聊一聊這類話題倒也還行。沒想到話題一開，小張可是馬上眼露光芒，似乎有很好的經驗令他不吐不快。遇到這種狀況，我當然是洗耳恭聽，如果能夠因此獲得一兩個撇步，那還真是賺到了。只見他興高采烈的說道：「我從小就很注意培養小孩的獨立性，所以我都一直跟他說遇到困難要自己想辦法解決。」雖然只是短短的一句話，但是因為我一直擔心我家的老么太過依賴(沒辦法，老么都有天生的優勢)，所以馬上激起了我的興趣。

正當我想進一步詢問他的撇步時，就看到他那五歲的小兒子咚㝫咚㝫的跑過來，對著小張說：「把拔，我衣服上的扣子扣不起來！」像小張這樣事業有成的人，當然知道冷落客人是很沒禮貌的事情，所以就跟他的兒子說：「把拔現在沒空，你去找媽媽幫你扣。」小孩還沒離開，小張倒是急忙的跟我解釋說這是他第一件有扣子的衣服，所以還不太會扣扣子，似乎深怕我因為這段小插曲而不悅。老實說，對於小孩不受控制的行為，我早已經習慣，所以根本不會感到不悅。不過也因為這段插曲，讓我打住了繼續追問小張的想法。理由很簡單，因為我認為他的小孩並沒有像他講的那般獨立。小張前後不一致的言行，前面說到很注重培養小孩解決問題的能力，後面卻馬上要遇到困難的小孩尋求母親的幫助。何者會造成真正的效果？因為前者僅是小張的說法，而後者卻是小張所採行的作法。說與作之間，何者才有真正的影響力，應該是再簡單不過的選擇題了。

教育小孩如此，教育員工也是同樣的道理。我們都知道說與作之間應該一致，才能發揮最大的效果。我們也相信除非老闆就是來亂的，不然應該不會讓這種言行不一的問題發生才是。等等，真的是這樣嗎？

前一陣子，我跟之前的同事在聊天時，他提到他覺得公司不好混，因為作不好時老闆會罵人。我聽了之後，老實不客氣的回他，我覺得公司超好混。當然，他絕對不會就這麼接受我的答案，所以繼續追問我的理由。老實說，這個老闆雖然會罵表現不好的員工，但是罵人的程度還算一般而已。而對長年打滾於職場的老手而言，老闆的責罵不但不入他心，甚至可以轉化為對工作偷雞摸魚的補償。所以責罵本身沒有任何的效果，真正的效果來自於實際的獎懲制度與公司文化。如果公司對於表現不好的員工，不但沒有懲罰，甚至加薪、獎金、年資到了的固定升遷樣樣不缺，這樣的公司還能夠冀望擁有表現優異的員工嗎？會有啦，畢竟根據統計學的常態分布，總還是會有認真又表現優異的員工會出現在各個角落。但是，殘酷的事實是，這類所謂認真又優異的員工最後只有兩種下場，一種就是學聰明了，知道怎麼樣才能夠在公司裡過的輕鬆又自在。另外一種就是想不開，負氣出走。不管是哪種情況，對公司而言其實都沒有差別，結果就是認真又優異的員工越來越少，公司正式步向”劣幣驅逐良幣”的循環當中。最後終於成就了公司瀰漫著混水摸魚的文化風格，再也難以改變了。

聽起來這麼可怕的問題，睿智的老闆們怎麼可能會容許它的發生，甚至是始作俑者呢？是的，沒有父母希望自己的小孩依賴成性，但是就是有越來越多的小孩無法獨立自主。除了父母自己忘了言行合一的重要性外，另外一個可能的原因則在於對小孩的過度重視。所以一個每天忙於私事的老闆，其員工想必也是私事繁忙。一個因為重視而不敢在實務上要求員工的老闆，其員工的表現絕對是江河日下。講的再多、再好，都抵不過一個行為的影響。哪怕只是一個不經意的細微行為，也有可能造成巨大的影響，在上位者實在不可不慎啊。

關於帶人的幾個啟發

大家好，不好意思啦，最近因為媽媽住院，自己的家又因為流浪貓到前陽台LONG STAY帶來跳蚤之災，家事公事之外，跳蚤還叮了我40-50個包，蟲蟲大戰實在搞個家裡人仰馬翻，遲交了這篇應該於五月底提交的稿子。

這次，我想介紹一本最近編的、也很有啟發的與領導管理有關的新書，日文原書名的中文直翻是「相信人，別相信事」，這個概念在一次李開復演講時也提到類似的觀念：「對人要信任，對事要再三確認」。(中文書名轉很大《第一次當主管就該學會的領導技巧》)

我自己對這個概念的理解是：相信一個人工作時認不認真、努不努力，與這件工作到底有沒有確實做到好、做到位，是完全不同的兩件事。以前有個同事，常常感嘆自己工作很認真很努力，對公司也很認同很忠誠，對工作內容也很有熱情。但是，他做出來的工作成果就是與標準有點距離，有時候甚至需要別人幫忙重新來過。我可以相信他主觀上的心意動機，但客觀上的行為表現卻是影響團隊績效的關鍵。所以，我還滿認同作者提出來的觀點。

書裡面還有一個重點簡直讓我「換個」腦袋，就是有關「做決策」這件事。以前，當人部屬時，我曾經遇過一個主管，非常不容易做決策，或是總是要拖到最後才要做決策，常讓做事的我感到困擾。這件事常常造成我和主管關係失和。我也想過他的處境，他一定是想要做出最好的決定，才會這樣猶豫不決。作者對於做決策這件事，有非常獨到的看法，他認為做決策的關鍵不是要「正確」，而是要快；而且，關於「快」，不是趕著把事情做出來，而是比別人快。

以下就針對這兩個重點，摘錄精采書摘分享給大家：

■對人要信任，對事要再三確認

基於「對人要信任，對事要再三確認」觀點，作者指出，主管與經營者在每天處理日常工作中，為了把事情做到位，能順利貫徹決策、達成工作目標，就要把握三個帶人做事的關鍵技巧：

1. 用「數字」說話
2. 靠「溝通次數」培養交情
3. 到「現場」找真相

第一個關鍵技巧是「數字」：數字是老闆與上司在和部屬溝通時，最具體也是最重要的表達方式。例如：「上個月的營業額是一百萬日圓，這個月是一百二十萬日圓」，這樣簡單的說明方式可以讓對方在短時間內就理解狀況。這就是「用數字說話」的效果。如果沒有數字作為討論的根據，就只能憑空想像，這是很不切實際的。上司只憑模糊的概念摸索，絕對無法做出正確的決策。同樣地，數字也是上司確認部屬是否確實把事情做好的重要指標。

第二個關鍵技巧是「溝通次數」：如果主管以為自己只要把想法向部屬說過一遍，就期待對方可以全盤接受與理解的話，那就大錯特錯了。這種結果只會讓上司與部屬之間的關係漸行漸遠，無論時間經過多久，事情都不可能會做好。
因此，傳達訊息給對方最好的方法就是增加溝通的次數。同樣的說明不管重覆幾次，老闆或上司都得發揮耐心，直到員工將工作完成為止。總之，溝通時千萬不能抱著「只要有說就好」的心態，因為這樣等於什麼都沒做。

第三個關鍵技巧是「現場」：總是關在辦公室開會的人就是不明白「真相就在現場」的道理。不知道真實情況就做決定，當然無法得到滿意的結果。在這種上司手下工作的人，也只能說是種不幸。身為主管或老闆，必須經常到現場走動，了解真相。更何況，一般員工的心態是對主管「報喜不報憂」，沒有人會想從自己的嘴裡說出讓主管生氣的真相。因此，當主管親自到現場視察時，就必須有一套制度讓員工可以向主管提出符合真實狀況的正確報告。

我認為經營公司和帶人做事都離不開以上三個關鍵技巧。不管你是帶人的主管或是公司的經營者，如果可以經常用「數字、次數、現場」這三個關鍵技巧來檢視自己的工作，就可以釐清各種問題，並輕易找到對症下藥的解決方法。


■主管的決定未必要「正確」

一般人都認為老闆或主管的「決策」，必定正確穩當，其實不然。「決策」是否正確並沒有標準答案，即使決策獲得公司內所有員工一致認同，但如果產品推出後，市場反應冷清，買氣不佳，照樣得宣告失敗。因此，只有「客戶」才有資格回答什麼才是正確的決定。

就像出版一本書，出版社不能單方面認為作者寫了一本好書就一定可以暢銷；現實狀況是「賣得好的書才稱得上是好書」。決定書是好是壞的人，絕不是作者、編輯、而是實際掏錢出來購買的讀者（客人）。正因為如此，誰也不能斷言，老闆或主管做的決定一定是百分之百準確。

所以，決策不一定要「正確」，但必須要「快」！也許有人想問，「決定下得太快，萬一錯了怎麼辦？」我會反問：「花更多時間思考的結果，就一定不會錯嗎？」所以，重點不是一定要做出正確的決定，而是要盡快做出決定，發現做錯了，立刻修正就好。

你越快做出決定，就越快知道這個決定正不正確，修正的速度也會更快。為了等著做出正確決定而錯失時機的人，因為已經錯過時機了，等於永遠不會做出正確決定。老闆或主管的工作不是不能犯錯，也不是不能失敗。如果誤解了這個道理，就會把「為了避免失敗」當成拖延決策的理由。

■快，是指比別人更早搶得先機

做生意講求「速度」是大家都了解的道理。但商場上講的「速度」，其中真正的涵義，卻少有人理解。經營事業要求的「速度」，是指「比別人早一步搶得先機」，而不是趕著把計畫完成。
我們公司武藏野在二○○○年時，曾榮獲「日本經營品質獎」。這個獎的目的是為了表彰持續精進、追求卓越經營績效的企業。官方網站中詳細列出了過去獲獎企業的得獎理由，這些獲獎企業包括豐田、松下電器、富士、IBM等。

武藏野之後又陸續於二○○四年，二○○九年提出申請，但只有在經營績效成績最差的二○○○年得獎。其他兩次的申請，雖然評比分數提高了，卻始終無法再拿獎。無法獲獎的理由其實非常清楚，因為競爭對手增加，比較標準變得更嚴苛，所以不容易得獎。換句話說，能夠得獎，是因為比別人更早一步搶得先機的關係。

這其中的道理就是，越早開始就越有機會成功，就算成績中等，也能拔得頭籌。
日本最大的網路購物網站「樂天」，早已在市場佔據大餅；利用網路販賣文具用品的「Askul」也是如此；「黑貓宅急便」更是宅配運送業中的佼佼者。這些企業共同的成功因素，都是比別人早一步搶灘成功的緣故。比別人早一步開跑，就算跑得比較慢，也能夠贏得比賽。

該不該念MBA呢？

最近有很多朋友跟我討論念MBA的必要性，他們工作三、四年了，在某些領域也小有成就，卻發現同儕們一個個擠上MBA的列車，負笈歐美取MBA經去了。

老實說，我自己也很困惑，不要說台灣人了，年屆30的美國朋友們也都一個個念起part-time或是假日MBA，對他們來說，這個文憑是在自己組織裡上升的重要工具，沒有不行。

這趟來巴黎又跟某位朋友聊到，我們聊著聊著，我忽然想起我在舊金山跟前公司CEO見面時的討論，我問過同樣一個問題。

關於這位青年創業現年32歲已身價不斐的傢伙其他事蹟，請參考這篇文章。

他給我的回答如下：

『MBA是有意義的，在我創業的過程中，就有那麼幾次我衷心希望我念過MBA，因為有些錯誤或教訓你不會想要在實戰中學到，代價太高了』


『但我還是要說，如果你已經很清楚知道你想要做什麼，那麼你應該跳過MBA直接撩落去。但對於那些對business有興趣卻不知道自己要做什麼的人，MBA是一個很好的選擇。』

聊到這裡，朋友與我嘴角泛起會心的微笑，是的，我們懂了。因此，朋友會去念已申請上的MBA，而我會自己搞我的東西。

這裡我還學到兩堂課：

1. 這東西花了一年才懂，那我還有多少東西老來才會悟道阿？
2. 多串們子還是有用的，們子要用時才不會方恨少

『華盛頓大學上課筆記』執行的秘訣 - by Robert J. Herbold (微軟前COO,營運長)

去年心血來潮，拿了政府的錢去了美國一趟，參加西雅圖華盛頓大學的『Global Strategy and Leadership Program』，內容是以企業領導人，以商業界的眼光下商業全球化這盤棋，討論現下實務經濟學中討論的『比較利益原則』、『市場開放』、『關稅』、『補貼』、 『WTO』與『談判』的同時，我們也討論領導人常見的錯誤，與『市場導向行銷』的概念與實務。

這篇部落格會cover我第一部分的心得，這部份是由Robert J. Herbold帶領的，主要探討危機與變革管理。

先介紹一下這位營運長的簡歷，在微軟之前，他在P&G做了26年，最後五年擔任P&G廣告與資訊服務部門的資深副總，1994年被挖角到微軟，主要負責統一微軟各個海外分公司的標準，與公司內IT部門雜亂無章的狀況。 他在微軟的期間內，微軟盈餘成長4倍，淨利成長7倍，就算他運氣好好了，這種成績也不是只靠著『市場氣氛』就烤的出來的，是個真功夫底子很深的人。

在課程開始之前，電子黑板系統中就堆著滿滿的閱讀，仔細一看，全都是華爾街日報、Business Week『商業 週報』、Fortune『財富雜誌』的文章。我知道你在想什麼?不，他不是那種隨便翻翻報紙雜誌找兩三篇文章就出來大放厥詞、騙吃騙喝的人，仔細看了一下內容，所有文章都是以『公司』或是『領導人』為分類編制，再細看文章的撰寫時間，有90年代的有兩千年開頭十年初、中、後期的文章，這表示這位老師從茫茫書海中找到 一個研究對象，就開始一路追蹤，或是他有個取之不盡，用之不竭的強大資料庫做後盾，這種資料庫在美國少見的某些顧問公司、金融機構或是媒體公司才可以找到，但我寧願相信老師英明，努力不懈。閱讀完一個標的後，我們對這標的近10年發展得情況已經了然於心，可以進行初步的討論了。

老師上課的方式也很有意思，他永遠有比閱讀多得更多的標的可以隨手拈來，他會先介紹標的的背景資料，然後開始觀察這標的的領導人決策、股權架構、策略、領導人特質、領導團隊架構、產品，依照時間慢慢往前進，讓這些因素反應在股價與公司的盈餘淨利的表現上，等到危機形成，他會要求我們分成小組討論如何解決這個危機，如果我們是領導人，如何帶領公司度過難關。討論結束後，小組們在課堂上分享彼此的結論、彼此的建議，接著老師會介紹這些公司領導人所採用的方法，讓我們有再次加以比較，當然，有些方法成功，有些方法失敗。

分組討論是最好玩的部份，同學們從不同國家，不同專業，不同年紀，不同職業階級中來，大多時候可以互補 彼此的盲點，所想到的解決方案也相當『天馬行空特性的務實』，舉一個例子吧，我們組內來自巴基斯坦的Saulat就曾大力主張公司申請破產，在法律的協助下尋求政府bailout，技術性的切除公司龐大的債務，再細心 的把公司主力集中在某些產品，其餘部分賣掉，概念有點像不死鳥飛進火山裡，燒掉破舊的身軀，再以新的姿 態重生這樣，夠有趣吧?

當然，這是理論，連老師都認為不要靠政府比較好，能從政府那邊拿回1/20已經可以偷笑了! 總之，case輪番上陣，一個接著一個，討論與講課交錯，每節課我們都被擺到開船的位置，問自己會怎麼開這條船，轉危為安。

我印象最深刻的case是飛雅特汽車Fiat重生的故事，以下是當時Fiat所面臨的狀況:

• 1983: Founder’s Grandson Gianni Agnelli 當上董事長 
• 1999: 家族成員持股31% 
• 2001: Fiat損失 $1.3B Fiat的營運已經失焦，跨足汽車、能源、保險、出版等...變成一個難以管理的怪獸。 
• 2001: Fiat將20%的股份賣給GM，換得2.4B USD現金外加上協定Fiat能以市場價值把整間公司丟給GM經營。 
• 2002: Business Week 聲稱，Fiat完蛋了!!
• 1995 - 2002: 市場佔有率縮水33% 2002: 淨損$700M 
• Dec. 2001 - Dec. 2002: 股價掉了55% 2000-2003:換了4位CEO，全都是家族相關人士。 
• 2003: Fiat好不容易擠出個產品Stlio，風評卻是『很醜又很貴』 
• 2003: Fiat的設計被評為『四四方方像盒子一樣，一點都不起眼動人』

如果你是新上任的CEO，你如何解決問題，帶公司起死回生?

討論中，大家立刻就找到問題所在，這是一個『家族企業』，有太多裙帶關係與官僚氣息，這阻礙了所有大動作的變革，偏偏，這些大動作的變革正是Fiat目前所需要的，而Fiat正是因為家族中再也沒有辦法找出適合的人 選擔任CEO，才不得已請求外援。當然，解決家族企業的問題後，接下來就要重整公司，跟投資人、政府與銀 行周旋解決債務問題，資金問題，重組公司結構與集中火力於核心產品，賣掉非核心部門，關掉多餘的工廠， 但同時更有效率地生產，增加R&D的預算與執行效率...等。

而這些也是這位2004年新上任的CEO所完成的，Sergio Marchionne，曾是某間化學公司的CFO與CEO。總 之，這位新CEO施展魔法，完成上述這些事情，轉虧為盈，並在2006年發出久違的股利。

真可怕，讀者們應該要知道義大利人的家庭觀念非常的重，之間錯綜複雜的關係比之中國家族或者有過之而無 不及，這位外來CEO如何斬斷這家族對Fiat的依戀而且讓這家族同意他在很多最痛的地方動刀?他又是如何跟 GE、政府、銀行們談判，扭轉他們對這間公司的信心，讓這些單位能繼續支持他的改革?

“He threatened to walk away from Fiat!!”老師說。他先把自己塑造成『最後的救星』，再向這些公司威 脅說你們如果不給我我需要的支援，我立刻就離開。這些公司當然很害怕這間義大利民族英雄所創的公司、義 大利最大的公司、雇用非常多義大利員工的公司聲請破產，加上這位CEO展現出無可比擬的決斷力與執行力， 於是慢慢的也願意幫助Fiat度過難關。

這時候，Saulat又發問了：這些問題都是這麼輕易的可以解決，我們了解問題後，經過有系統的討論，坐下來 想想，幾分鐘後就有個不錯解答出來，為什麼這些公司呆坐好幾年，眼見公司運勢急轉直下，卻全都束手無策？

『好問題!』老師說。

『Business本來就不難，是人們把它搞得很複雜的，人們自傲，人們侷限再自己過去成功的模式，人們忽略掉 很多警訊，人們把事情做的很複雜，人們給自己很多藉口... 等，才會陷在死胡同裡面出不來，不然抽出來看， Business本身是很直覺，很簡單的東西。』

『那您認為雇用麥肯錫這些顧問公司再這裡有用嗎?』我接著問。

『你剛好問到一個不太鳥顧問公司的人，我待過的公司不管是P&G或是微軟，都對顧問公司有點微辭，但硬要我擠出一個答案的話，就是那些東西看看就好，千萬不要完全照著做，不然會有大麻煩』。

總結一下我在這堂課程中學到的東西:

• 你必須對你自己與周遭的環境非常清楚，不然你看不清事實的真相，會陷在過去成功的模式中無法自拔，多 看看報章雜誌或任何別人對自已的意見，不要跟柯達一樣，柯達CEO在2005年說，I saw my first digital camera at Kodak twenty years ago. I knew right then that this company was going to transform itself. 但柯達在2005年以前早已經失去底片、相機的所有市場，還曾有笑話產品：需要底片的數位相機問世，輸掉市場以後，CEO竟然還可以自大且不自知到這種程度。
• Keep the decision team small!! 不要小看一小群人的力量，Apple在研發iPod時，Apple裡面只有iPod的相關4-5個 人知道有這個專案，但iPod打敗Sony，並徹底的扳回Apple龍頭的寶座。
• Be a tough leader/manager。解決問題的方法可能很簡單，但如果領導人立場不夠堅定，不能夠貫徹心中的藍圖，解決問題的方法可能會因為很多外來變數變得非常複雜，最後根本什麼都沒有辦法解決，一發不可收 拾。學學 Sergio Marchionne，用簡單的方法，但是強力的手段解決Fiat的問題。

『管理流言終結者』賣鬧了！我們彼此都知道那是藉口（1）

管理者也是人，也會失誤，也會犯錯，是的，人非聖賢，孰能無過。身為員工，我們當然希望管理者能夠就事論事，承認失誤，並在最短的時間內修正，然後帶領公司往對公司最好的方向前進。如果能夠做到這樣，我想所有員工都會起立鼓掌，報以最大的敬意，畢竟大家都在同一條船上阿。

但是很多時候，管理者們會拿出很多似是而非的藉口，企圖掩蓋過失，更有甚者，會真的buy in他們自己創造出來的藉口，深陷泥沼而不自知。對一個公司或是組織來說，這是非常危險的，因為該管理者就不會給『修正』留下任何空間，自我捍衛該藉口，管理錯誤所造成的結果越來越嚴重，終於到達不可收拾的程度。

真理越辯越明，『賣鬧了！我們彼此都知道那是藉口』這個系列會進一步審視這些藉口，看看經過邏輯的辯證下，這些藉口的邏輯強度是如何，文章最後，我想問問大家，如果你的管理者了管理的錯誤，你會如何告訴他？

軍令不明，是將領的責任

員工根本搞不清公司的走向，上層的管理幹部每個人說出的公司方向天差地遠，不在同一個畫面內，做的事情也都七零八落，互不相關，管理者卻說：『管理者卻不這麼想。計畫已經確定，執行也很順利，只是，很多是不適合在當下公開說明而已。』

還記得吳奇隆系列電影嗎？當他騎著超級酷的野狼，轉過街角停在剛放學女生面前，酷酷的說：『上車』時，你知道女生們一定會回答『去哪裡』嗎？

是的，去哪裡？如果不是我想去的地方，為什麼要上車？就算是我想去的地方，我想如果是怪叔叔來載我，我想我還是不會上車的。

於是我上了車，以為他是吳奇隆，半路上他卻打回原形，變回怪叔叔，這就是員工的感覺。

當管理者沒有交代好方向，公司中各個團隊的頭就會開始自己訂定方向，這法則不只適用於產品線的各個團隊，連會計，行政都適用。上面沒有方向，或是不知道方向，我當然照我的意思做了。

這當然不能怪員工，請看當年孫子斬吳王兩妃子的case（白話文就是孫先生，可是孫先生好像都指孫文），他說：『軍令不明，是將領的責任，軍令申明之後 依然嘩亂，就是軍士的罪責。』

是的，軍令不明，是將領的責任，而後才輪到軍士。管理者，你不能不給好方向阿！不僅要給好，還要確定大家的畫面都是一樣的。

再拉回來說吧，如果一個管理者底下有3個團隊，他只管其中一個，確定該團隊運作順暢，但是其他兩個都不管，我們假設這兩個團隊花20%的時間尋找『心』方向就好，這就浪費掉公司14%左右的資源，這樣浪費資源，可都是管理者的責任喔。

因此，給好方向，並確定大家在同一畫面上，是管理第一要務，哥倫布絕對不會跟他的船員說：『方向只有我知道就好，但是你們要負責掌舵』

跟團隊賭氣？我們算算成本！

當管理者跟某個團隊有所摩擦，並且衝突越來越嚴重時，員工不僅看不到他處理，還聽到他說：『肯出來處理，一定可以順利解決，問題是，如果一開始就處理，那麼處理完了又怎樣？大家會服嗎？處理完了之後，一切順了，這個團隊只會更加自以為是，更加驕傲，那成功只是一時的，立刻在不久的將來，team leader又會帶著一群人恢復本性，那麼這段時間又浪費了。開公司需有短期也要有長期打算，如果為了長期，那麼太早處理，不見得一定好。因為長期要成功，關鍵是團隊，而非短期的成功。』

老實說，聽到者個想法的時候，我沉吟了一下，我一直以為公司相當於管理者的小孩，團隊也相當於管理者的小孩，因此管理者會用愛護自己孩子的方式去帶團隊，看來我錯了。

我從來沒有聽過一個家長會說：『我為了整個家庭的成功，當小孩有行為偏差時，我會先忍氣吞聲，不去處理，爾後等他慘慘的失敗了，我再走過去說，你這白痴，還是聽我的吧』

這裡有太多的但書，太多的變數，通常一個小孩變壞，受害與痛苦的是全家人，這不是單單切割關係就可以解決的，畢竟他身出於你，家庭的名聲，歷史，與未來全都會蒙羞，畢竟他是你教出來的，好好想想要如何在警察局門口回答記者的詢問吧。

大家都知道，當小孩行為有偏差，越早處理越好，當問題方興未艾，是最佳時機，不要等到星星之火都變成燎原大火，這時候，早就已經來不及了。

我們假設某管理者跟他的團隊賭氣賭了五年？然後想要處理掉該團隊，一了百了。五年，這是60個月阿，我們假設該團隊有10人，每人月薪4萬吧，這管理者就整整把2400萬白花花的銀子丟到水裡，我只能說這是個慷慨的錯誤。

還是老話一句，及早處理，以策安全。

除非是死諫，否則員工過一天算一天

以熱血的精神與角度來說，員工一遇到管理者有失誤或是問題的時候，當然要見義勇為，提出諫言，就像所有管理者都會說：『如果你是人才，如果你有經驗，我不相信你在這種團隊中，能夠待得下去。你應該立刻可以看出問題，並可以與管理者做良好的溝通，甚至幫忙解決問題。也許管理者一直就是等這種人的出現。』

老實說我也非常贊成這樣的精神，但是有個但書，那就是管理者要聽得進去。如果他一直看到周遭因為諫言而產生非常多的衝突，如果他看到那些開國元老一個個中箭落馬，甚至還被從墳墓裡挖出來鞭屍，他作何感想？

他上有高堂下有妻小，犯不著拿它全家的性命賭管理者的開心吧？窩著唄，待著唄，拿時間換錢外加騎驢找馬著唄。

我這麼說吧，你有聽過白色恐怖時期還到總統府去抗議該國家施政有偏差？這不是找死嗎？當然移民先！

移民先！那管理者就可以以該國家的移民率來衡量他是否受諫。環顧周遭，還有老臣嗎？

聊到這裡，如果你是管理者，你希望員工怎麼跟你諫言？如果你是員工，你會諫言嗎？你會怎麼做呢？

核心價值 vs. 策略地位

上個月底，Start_Up工程師發表了 "毀滅性的公司文化" 一文 (看得出他真的很愛吃便當，誤)，觀眾回應熱烈，戰意(曾經)圖破 25 則！

小的斗膽，嘗試用個命題貫穿最近的情形以及延續 "文化" 一文的戰火 (好壞，XDD)。

事實上，該文一發時，我就跟 Guest 讀者一樣的想法 "覺得你寫的都與你經歷的，出入太大"，這是Start_Up工程師過於強調突出『文化』一事的反差、反效果。敘事和說故事整合在一塊，確實讓關係人不容易乾淨地回應，難道這是Start_Up工程師大型史詩企劃的一部分？ XDD

我投入甚多的一個新創團隊，近兩個月持續討論(沒有臉紅脖子粗，不夠力)了 "價值" 一事。新創公司就該花資源討論價值嗎？也歡迎讀者討論。

當然，我們討論的不是『文化』，但一樣是屬於核心價值的一塊拼圖。以近期的戰役舉例，『文化』作為『策略』的一部份，還是『策略』為『文化』服務？兩者之間的主從性問題，奠定了團隊發展基礎，雖然商業上以 "結果論" 來看待，但是影響最終結果的變數太多；稍後會再說明這和 "創業" 的關係，請大家先記得『以終為始』這個概念。

>> "對於公司高層管理者來說，一切都是成本，機會成本以及最佳化的選擇過程。" 以上為 Guest 讀者所回覆。

這些話我幫忙補充一下："對於公司高層管理者來說，一切都是成本，機會成本以及最佳化的選擇過程；對員工來說也是。"

最近剛好從舊書店挑了幾本月旦法學雜誌，有幾本主題都是在思辨研究公司法中的一些疑義。當公司營運進行重大結構改變時，與股東原先的投資考量不符時，股東的退場機制該如何進行。上述所說，是從資本的角度來看；作為持有員工認股權證的新創公司早期員工，其所投入的時間、心血、情感、金錢(實現認股機制時)，在我個人來看和投資無異，與其說是技術股，不如說是智慧資本。

行為需要有誘因、動機，投資是，參與新創事業也是；當早期員工參與一段時間後，由於自身的內在需求改變，或是外在的變化(例如公司營運進行重大結構改變時)，就會面臨和一般股東一樣的抉擇，是否要退出？應觀眾要求，我個人的評估我打算另文論之。

>> "有些人看得清楚，想法也都不錯，可惜青春有限，無法繼續等待，算是可惜，但是早走也好，因為以後也不可能一帆風順，必有逆境，與其那時棄船，不如早些離開。" 以上為 Guest 讀者所回覆。

是否離開的人即是爛蘋果，當然不。客觀的說，公司在不同階段，需求不同的團隊。怎麼面對轉變與過渡，才是考驗管理者的柔性能耐。

有個朋友曾跟我介紹一篇文章，去年紐約時報的「企業家專欄」，題目「The Secret to Having Happy Employees」，引述了其中一句話 "

I fired the unhappy people." 我認為這僅是從資方的角度，這也是為什麼Start_Up工程師嘗試想提醒『文化』的重要性，試從勞方的角度解讀：

我是在某某公司工作才感覺不快樂，領導人無法激起工作夥伴的熱情，我對現狀不滿，我換工作，或是，我創業。

呼應前文，工作者在人生不同階段，適合不同的團隊。

事實上，就我的角色，我很感謝那些釋放出人才的公司，這樣我和我的團隊們才有用武之地(私心地表示)。甚至要感謝那些公司所製造出的困境，讓工作者產生想要變革的念頭，間接促進產業的創新。當我在接觸這些潛在創業夥伴時，我感覺他們都想追尋某些核心價值上的差異，來尋求認同。

我不知道實現核心價值對一筆買賣來說是否划算，大膽學，不怕髒。

計畫!計畫!計畫!

最近有好幾次的機會接觸到所謂"看現在(看短)"或"看未來(看長)"這個議題，似乎每次討論的方向與結論都是兩者總是互相排斥。最常見的情況是，只要提到計畫或基礎性的工作(以我從事的軟體開發產業來說，就是一些軟體工程的事項)，就會被扣上"看未來"的帽子。"看未來"這個帽子表面上美其名是表示具有長遠的眼光，但是骨子裡說的卻是這是完全不切實際的想法。公司都已經面臨生死關頭了，還在跟我談計畫、談軟體工程，你真是白目到不行。在許多人(老闆)的心理，這些事情不但無助於解決眼前的困境，甚至對未來有沒有助益都是很大的一個問號。

天啊，現在與未來怎麼會是互相排斥的呢？短期目標不就是為了長期目標的達成嗎？好啦，我知道很多企業根本沒有明確的長期目標。即使單就短期目標來看，計畫與看似無立即價值的基礎性工作，其實同樣扮演了相當重要的角色。當然，對一個一年後的目標，與對一個月後的目標，採用的計畫方式將會有很大的差異。除了計畫方式有所差異，因為執行期長短的不同，所以可以進行哪些基礎性的工作也會有所不同。不過不管目標長短，基本上原理都是一樣的：進行計畫，在計畫過程當中找出最具危險性的事情並擬定因應之道。如果你學過專案管理，就知道我在說什麼，這正是風險管理的精神啊。最有趣的點在於，這些因應之道往往剛好就是那些被視為無立即價值的基礎性工作。很難想像嗎？就像我們常說老祖宗的智慧，而這些流傳以久的基礎性工作就是前輩的智慧，自有它存在的價值。

很多老闆(尤其是那些能力強、積極性高的老闆)在面對短期目標時，喜歡套用先搶一步的做事態度。計畫？那是什麼鬼東西！基礎性工作？你是開玩笑的吧！

想像下列的情境，在某次預計展示 Windows 2050 的 Microsoft 發表會當中，正當 Bill Gates 在口沫橫飛地講解 Windows 2050 有多神奇時，如大家所預期地出現了 BSOD。以 Bill Gates 身經百戰的經驗，當然也知道重開這個大絕，所以就在 Bill Gates 的尷尬談笑當中，Windows 2050 順利重新開機並撐過了此次的展示。但是，問題沒有結束，因為地球聯邦軍已經訂了五億套的 Windows 2050，而交期是一天後！如果違約的話，Microsoft 不但拿不到一毛錢，甚至必須賠償地球聯邦軍一百億元。一百億元對 Microsoft 而言僅是九牛一毛，但是如果 Windows 2050 隔天不能交付，那麼地球聯邦軍就會全部帶上那個討人厭的小紅帽，而這才是 Bill Gates 真正無法容忍的事情。所以 Bill Gates 要求 Microsoft 的全體員工(是的，全部，包含掃廁所的王大媽) 開始"動手"解決問題。Bill Gates 要求馬上聽到要怎麼改，要改哪些源碼，才能夠解決這個問題。好啦，我也知道小紅帽真的很顧人怨問題真的很緊急。儘管電腦不像女人那般難以理解，但是電腦卻是笨到沒辦法告訴我們它為什麼會出現 BSOD。所以呢，我們必須抽絲剝繭去找出可能的原因。怎麼辦？抽絲剝繭需要計畫，讓包含王大媽在內的所有員工一起解決問題也需要計畫。但是 Bill Gates 是行動狂，所以要求大家馬上動手。下場如何...地球聯邦軍終於知道小紅帽其實還挺好用的，更不會出現那個無趣至極的 BSOD。

是的，當情況推到極致時，就是在面對所謂的緊急狀況時，這類老闆就會要求大家即刻動手，任何動腦、動口的事情都只是浪費時間，任何與問題無直接相關的事情都是罪惡至極。相信我，即使是這麼緊急的短期目標，同樣需要計畫，同樣有可能需要一些看似無直接助益的基礎性工作。甚至，對越緊急的目標而言，計畫就越重要，基礎性工作的幫助也就越明顯。當然，前提是你確實知道如何做計畫、也知道哪些基礎性工作是最有效益的。後者需要仔細審視現存的最佳實務 (Best Practices)，找出適用於自己處境的項目，並小心地加以導入。如果不這樣做，不但可能無法達成目標，甚至可能引發(更大的)災難。有人會說，我們已經具備很好的基礎，根本就不需再增加這些多餘的項目。嗯，對於這類人，我勸你先搞清楚風險管理再說這句話。這跟基礎性工作本身沒有關係，而是根本沒有專案管理的概念。好啦，我知道有更多的人對專案管理嗤之以鼻，那我只好選擇跟那些人揮揮手，並在心理等著看好戲祝福他們。或者有人會說，我怕導入錯誤的最佳實務，如此一來豈不是讓問題更加嚴重，所以以不變應萬變才是最保險的作法。對此，我沒辦法反駁你，因為確實有可能因為導入錯誤的最佳實務而達到反效果，但是我腦中同時也浮現了"因噎廢食"這個令人深思的寓言故言。

如果你還是不相信，希望我親身的經驗可以讓你有不同的想法：

寫程式的人通常很怕一件事，那就是維護別人的程式，用如履薄冰這句成語還不足以形容那種令人膽顫心驚的程度。所以，如果情況合適的話，有時候重新來過會好於一再的修修補補。但是，真有這樣的機會，情況就會一帆風順嗎？那倒也未必。雖然重新來過在技術上可能是較佳的解決方法，但是對公司而言，重新來過只獲得同樣功能的系統，那可就不是那麼讓人愉快的抉擇了。

我在第一份工作時，公司原有網站系統採用 Perl + Oracle 的組合。為了簡省資料庫成本與日後維護便利性的考量，我提議全面改用 PHP+MySQL。公司接受了，問題是只有三個月左右的作業時間。對當時的團隊成員而言，PHP 是陌生的程式語言，如何做才能夠順利完成著實困擾著我們。再加上公司當然不會讓整個團隊做三個月的”白工”，所以自然還要加上一些新功能，更增加了我們所需進行的工作量。對此，我們當時採用了下列的作法

1. 先取得公司的認同。因為 Oracle 的支出成本一向不低，所以可以當做一個很有力的說服點。
2. 限制原有功能的修改。將公司想要修改的部份侷限在新增的功能上，而原有功能則不予以變動，如此可以大幅減少不必要的干擾。而且在等待新功能規劃完成的同時，我們可以全力進行技術的熟悉與舊功能的改寫。
3. 制定寫作規範。為了讓日後的分工執行更加順暢，我們先制定了所謂的寫作標準。這樣的作法可以讓日後相互的支援變成可行的事情。
4. 先完成共用元件。除了制定寫作規範，我們還先完成可以共用的功能元件，以減少不同人員間重複開發的時間浪費。
5. 戰鬥室 (War Room)。雖然當時我們部門的辦公環境還算不上是真正的戰鬥室，但是因為屬於一個獨立的空間，所以平常作業時我們會將門關上，以隔絕外界的干擾。此外，當時大家都面對牆壁而坐，所以一轉身就可以跟所有人進行討論，大幅增加溝通的時效性。
6. 完成獎勵。其實當時給的獎勵並不高，而且不是金錢上的獎勵，但是你知道的，有時候禮輕情意重 (話說回來，如果一直都很輕，那可就不好了)。

在團隊成員的一起努力之下，整個計畫最終順利完成。不但達成這個專案的目標，也確實做到了降低成本與增加日後維護效率的策略性目標。希望我個人的經驗可以提供你一些不同的想法，並對你的工作有所幫助。

Hacking 領導者 (1)

雖然”快”是現在商業環境的特性與要求，但是快的本質並不在於先跑，而是先到達終點。很多時候，先靜下來想好策略後再動作，反而能產生更快又更好的結果。但是千萬也別讓計畫的思考給困住了，以免錯失良機。

Hacking 領導者 (2)

不管是長期或短期的目標，都必須制定計畫。當然，越長期的目標，通常也必須花費更多的時間進行計畫。而計畫過程當中很重要的一個步驟就是找出將發生(或可能發生)的問題，並採取因應之道。相信我，這些解決之道通常就是那些被稱為只"看長"的基礎性工作。這些工作既然存在著，就表示它確實能夠解決問題，前提是你要能夠正確地加以運用。

業務導向 vs. 資源導向

據說，嗯，據說，茶水間也開放徵稿了，這是一個有趣的實驗，有興趣的請打這隻電話 0800-543543 (這是我掰的五四三專線)，今天開放十個名額。

繼上回公司自理 vs. 公司治理一文發表後，有讀者回覆提問了兩個問題：

一. 面對這些操作，小股東該如何自處呢？

二. 蒐證後在董事會中舉發嗎？

讓本刀來一一剖西瓜，事實上，股東們原本還蒙在西瓜裡，直到人事問題導致三個月內召開了第二次臨時股東會，並同時檢視財務報表，才發現事情大條了！帳上的現金很快就要燒盡，中高階執行事務的人相繼求去，怪怪，這下不得了了，股東會得介入了。

小公司隨便一個股東似乎也不算太小，每位股東至少都持有將近10%的普通股股份比，至少在法律面的權利與義務，並不算是小股東。(股本小的關係)

是的，這本該是董事會的功能，作為眾股東代理人的董事會，應負起監督之責；可惜的是，和台灣多數的中小企業一樣，董事會成員往往只負責出資，湊齊三至四人，也僅是為了遵循公司法中股份有限公司之最低董監事人數規定。未能發揮實質效益的董事會，也就淪落至傳說中的「橡皮圖章」，依法蓋章；畢竟營業項目不是多數股東的擅長領域，這些「哥爸妻夫」當初也是基於信任而參一腳，是以經營管理還是由創辦人(前文狀況三中的 CEO，以下都稱之為 CEO)說了算。

該 CEO 擅長的是 "業務"，負責維持客戶關係，並將專案接回交由內部製作；過去幾年，由於專案的利潤高，所以經營的還不錯，算是有聲有色。美中不足的是，專案畢竟只是設計外包的角色，沒有辦法複製；於是，CEO 就想推動業務轉型，改為 "衝量" 的新模型，這一把火就燒出前述的現金問題！新的商業模型就像是自行開發產品一樣，先自行投入資源，再希望客戶買單；過去的專案型態還可以要求預收貨款，但這次的資源投入超出了營運的負荷，現金部位吃緊了！

至於，將士掛冠的問題，也是與專案的型態有關；過去，"業務-專案" 的型態，客戶需求與臨陣決策都是靠 CEO 一人搞定，也由於內部資源另有專案經理人協調，所以業務在客戶端常有 "過度承諾" 的事項發生。常年為之，內部自然怨聲載道，是以人心的浮動並非偶發問題。

綜合以上，公司營運不可能失去該 CEO，股東會只好限縮該 CEO 的權力，階段性地暫管財務，決策方式則由外部業務導向，改變為內部資源導向。

終於終於，要切入主題了。這次的主題是 "業務導向 vs. 資源導向"，相信不管是新創公司還是成熟公司，在一次次的決策機會中，都得面臨這個難題。以新創公司為例，新創公司本來就沒甚麼資源，總是要能先養活自己和團隊；餓不死之後，就會面臨考驗，是否要超出內部資源能力，接下具挑戰性的試煉？那會不會資源導向久了，利劍都鏽了？可是，盲目的追求業績，後果將是內部整合的離心問題。

這是個藝術，小的拋個磚，請諸君指教。

最後，股東會要求該 CEO 返還所得及非公司營運支出。此事才告一段落。

[別玩了，領便當回家吧之三] 毀滅性的公司文化

文化是公司的軟體，不管公司資訊系統再如何先進，大樓再如何宏偉，政策再如何清楚與明確，人才再如何精實，公司文化一旦出錯，公司很可能跟聖經中的巴別塔一般迅速崩解。

這裡我想先解釋一下『文化』與『政策』有什麼樣的差別，另外，是否公司管理階層樹立了幾項政策後，公司的文化就會應孕而生？

『文化』與『政策』

這麼說吧，政策是管理階層希望看到公司的樣子，但是文化，是公司真正的姿態。以產品專案來說明巴，政策是你跟客戶敲好的spec，而文化，是工程師最終deliver的東西。讀到這裡，我想你應該也想到有句俗話說理想與現實是有差別的，沒錯，政策就是理想，文化就是現實。

怎麼塑造你要的企業文化

前些日子，在某次與金貝木聊天之間，我們聊到塑造企業文化的議題，我在此借用一下他在企業文化建設的見解。與一般以政策建立文化的想法不同，他認為要以日常管理建立你想要的公司文化。以上班不准穿短褲為例吧，一般的管理者會制定一條政策規範上班時間的衣著。公文或是條文是寫出來了，但是執行與效果呢？倒不如一開始管理者就在生活中耳提面命，每當同仁穿短褲上班時立即前往提醒，討論，久而久之，整個團隊就慢慢地接受這個概念，而這個概念也就根深蒂固地變成該團隊的文化了。

小心定義你公司的文化

這裡有個非常重要的先決條件--『你必須以身作則』，想想如果你天天倡導上班不能穿短褲，但是卻常常穿短褲進公司，想想看你給團隊什麼樣的訊息？

1. 官大的可以為所欲為，不守規定
2. 這些規範都是狗屁，不要被抓到即可
3. 這老闆真是假道學，偽君子

久而久之，上列三項就會變成公司的潛規則，aka：文化的一部分。

再延伸一下，如果文化是管理階層耳提面命這樣漸漸塑造出來的，那『看不見的管理』會幫公司塑造出什麼樣的文化？

（謎之音：老闆不在，當混則混，適時cover一下即可）

圖片來自：這裡

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如果您對上一篇有興趣，連結在這裡：
[別玩了，領便當回家吧之二] 致命的Leadership，金坷垃團隊的現在進行式

公司自理 vs. 公司治理

親愛的讀者，如果您覺得茶水間的文章很適合嗑瓜子看戲，也請不吝於在您的 FTP (Facebook-Twitter-Plurk) 空間中，推薦茶水間一系列文章，給您的親朋好友，享受一起打屁的樂趣吧。

在純技術的領域裡面沒有黑與白#，盡顯商業駭客本色。

# 節錄自本屆會議贊助徵求書

「公司治理」這項議題，在幾年前台股連爆地雷時，一時成為顯學，葉銀華先生出版了不少有關書籍（如：蒸發的股王-領先發現地雷危機），使我獲益良多。

其中，博達案的“財務工程創新手法─海外關係人交易─表外負債”，我僅能表示震驚與叫絕。如書中介紹，誰能想像公開財報帳上現金達數十億的公司，最終是一場紙上富貴。

Vivian 在創業要成功，一定要懂現金流一文中，回覆有關老闆的「妙算」。

其實就這篇文章來說，「賴活」是果，「治理」才是因。

這延伸出幾個有趣的點：

一、帳務─稅務，如果只是將家用支出憑證報到公司帳上，這其實只能說是稅務規劃，透過這種方式來達到減少稅額或是入不敷出的假象。

二、帳務─出納，如果除了發票報帳外，該筆(私人)開銷的等價現金進入私人口袋，或是運用公司資金來消費，但所有權或使用權僅由私人擁有，這就是"妙算"的所在！

上述情況，依照股權結構不同，還可以再細分幾種情況：

A) 一人股東，這類型股東本來就是把公司當作財富管理用途，所以內外帳本來就一家親。

B) 多人股東，尤其是家族企業，無論是公開發行還是未公開發行公司，只要該家族能夠對企業進行實質控制，普遍來說，都存在「妙算」的情形發生。其實這算是控制股東對一般股東吃豆腐，但是股東的角色並不追求(道德)標準一致，即使是公開發行公司有這種惡習，只要 EPS 還說得過去股東會用股價當選票，市場機制會試著反應合理的價位。

上述情況，以新創企業為例，

狀況一，肥水不落外人田

CEO 用公司的錢給自己買 iPhone，或是高爾夫球證。

這些東西能實質對公司的幫助有多少，讀者可能心裡有數 (多數的產業來說)。

但是從創投的角度來看，這也是一種「妙算」，創投對經營管理階層的「妙算」，因為創投與經營管理階層利益一致，所以容忍這種情況的發生，以等待將來的獲利了結。

狀況二，不能說的秘密

經營管理團隊，有的時候會對股東或是員工說，“我們很辛苦，身為 CEO，因為是創業，每個月薪水只領4-5萬元。”

其實這是銷售話術 (Sales Talk)，認真就輸了！

一、收入結構 (package)，除了每個月的薪水外，也包含了獎金和紅利。誰決定獎金紅利的發放和數額呢？

二、費用/支出，像是業務交際支出、交通費、油錢、電話錢、電腦錢等，很多都算作公司的支出，所以比照一般員工，這些人的薪水反而可能是淨收入。

其實類似的話術還很多，就像很多老闆會說，"投資人還是很挺我們，還是願意繼續投資我們。"

老闆沒說，你該懂得是，

1. “雖然過去經營績效很差，但是找得到不了解我們的投資人。”
2. “因為過去經營績效很差，投資人給的每股單價很爛。”
(Down Round)
3. “因為過去經營績效很差，投資人的投資條件多了很多但書或是不利公司的條款。”
4. “種子時期的天使投資人，早已經在後面的增資過程中賣出部分持股回本了。”

狀況三，利益迴避

CEO 「私下借調」去下游合作大廠新成立的同性質部門，兩邊都給付薪水，這不但是利用公司資源幫自己接案，沒有迴避利益衝突，同時也違反了董事競業條款。

P.S 其實狀況二和狀況三，我現在就面臨(處理)這樣的問題，去年因為朋友的介紹，投資了一家四年左右的公司，現在因為公司治理問題，我這個禮拜和上個禮拜，都各參加了一次臨時股東會 :(

誰才是你的敵人?

有一個很有名的笑話是這樣的。

話說有一天小李跟小連兩個好友一起結伴去山上打獵。一開始兩個人運氣不錯，捕到了許多獵物，兔子、山雞、身材曼妙的精靈…。就在兩個人心滿意足，準備回家好好慶祝一番的時候，小連忽然聽到身後發出轟隆的巨響。兩人回頭一看，原來是麥卡登帶著狂派份子前來侵略地球。說時遲，那時快，只見小李把得來不易的美麗精靈毫不猶豫地丟在一起，開始往前拼命狂奔。小連看到小李的行為，不禁哈哈大笑，並對小李說：「你以為丟下身上的東西，你就可以跑贏狂派份子嗎？還不如在狂派份子殺了我們之前好好享受得來不易的獵物。」只見小李依舊頭也不回拼命的往前跑，而小連依稀聽到小李說著：「我只要跑贏你就好了…」結局呢？對於瞎掰的故事，你說結局是什麼就是什麼了。

廢話連篇的故事，其實重點只有一句，那就是身材曼妙的精靈我只要跑贏你就好了…。所以我們看到職場上有很多同事間的勾心鬥角，只為了讓對方不要贏過自己。這個事跟產品開發有什麼關係？如果你的公司從頭到尾只有開發一個產品，那這件事的確跟你沒有關係。又或者你的公司只有一個開發團隊，所有的產品永遠都是大家一起開發，那這件事也跟你沒有關係。但是如果你的公司擁有多項產品，而且每項產品的負責或開發人員不盡相同，那麼你就需要特別注意這件事。

通常我們在做產品分析的時候，會拿市場上功能/定位相近的對手產品當做目標，進行各式各樣的分析工作(像是SWOT分析)。做好了分析工作後，小連帶著一群人就開始埋頭苦幹，終於在1年後開發出了可媲美iPad 1000的MyPad+ (MyPad呢?因為沒有人聽過，所以直接跳過吧)。這群天真的開發人員，自此開始夢想著全公司的業務隨時隨地都在向客戶推銷MyPad+。還有人因為想到下個月就可以帶著身材曼妙的精靈在充滿陽光的沙灘上度假，開始擔心自己腹肌不夠明顯而產生焦慮症的行為。一個月過去了，別說是充滿陽光的沙灘，就連窗外的陽光也已經好一陣子沒有看到。就在眾人納悶的同時，小連忽然發現原來開發MyToyPad++++++ (MyToyPad++++++是專門賣給有錢小鬼孩的類MyPad設備。注意，是MyPad，而不是MyPad+) 的整個團隊已經消失了好多天。因為MyToyPad++++++設計簡陋，而且利潤也比MyPad+低了許多，所以小連以為該團隊已經因為銷售不佳而被趕回家吃自己。小連不知道的是，那群開發MyToyPad++++++的傻瓜同事正在充滿陽光的沙灘上度假呢。發生了什麼事？MyToyPad++++++因為沒有強大的功能，所以業務在推銷時不需要大費周章地跟每分鐘幾十萬上下的有錢家長多做解釋。而且因為沒有競爭對手，所以業務在推銷時可說是無往不利。MyToyPad++++++實在太好賣了，好到沒有人願意去賣MyPad+，別忘了它的對手是iPad 1000。

所以，對MyPad+而言，他的競爭對手不(只)是iPad 1000，MyToyPad++++++也是，甚至可說是最大的敵人。當然，一般公司的情況不會這麼機車極端。但是就像一開始提到的故事，如果你連小李都跑不贏，那你可能連生存下去都是一種奢望。公司內部產品的競爭，除了取決於與競爭對手的功能差距外(例如 iPad 1000 vs. MyPad+ 與 MyToyPad++++++ vs. 無競爭對手)，更包含了業務的心理因素。而業務心理因素的形成有許多原因，像是產品推出的時間 (越早期開發的產品，因為業務銷售已久，所以閉著眼睛也會賣)，以及產品的易用性(也就是是否容易銷售)等。說到底，只有一個理由，就是越容易賺錢(不一定是賺最多錢)的產品，越容易獲得大量業務的支持。

對於同時期開發的產品，產品通常處於較為平等的地位，因此事情就相對簡單。但是如果要面對的是早期產品，或是因為過去的歷史因素而使得業務對你的產品失去信心，那麼你就需要用一些策略來贏得業務的支持。我個人覺得相當有效的一個策略就是，跳過業務而直接接觸你的使用者。如果不可行的話，就陪著業務一起面對使用者。不管哪種作法，目的只有一個，就是讓使用者感到滿意。只要使用者感到滿意，加上產品銷售數字的成長，聰明的業務們自然就會做出最佳的抉擇，也就是全力銷售你的產品。
以前我很喜歡提醒產品經理，你所負責的產品其對手不是XXX，而是我們公司的YYY。這樣說，並不是要引起內部的惡性競爭。事實上，YYY的原開發團隊已經離開公司，所以我這樣的說法並不會引起開發人員間的競爭。如果你的公司不是這樣的情形，身為主管的你，可得想清楚要不要說這些話，要怎麼說？說的不好，引起了過度的競爭，不但可能導致資源的重複浪費，過於專注在內部的競爭上也減少了產品對外的競爭能力。但是如果你是產品經理，不管你的主管會不會提醒你，你可得都要好好關注這個問題了。


Hacking 老闆
如果你不說清楚，那麼各個產品(開發團隊)之間就可能會出現許多奇怪的關係，而這些關係更有可能會毀了你的公司。

Hacking 產品企劃
雖然你不需要把公司的其他產品置之死地，但是我相信你也不希望成為別人手下的犧牲品。不過在你做任何動作之前，請確認你的作法符合公司的文化。如果公司文化強調合作，你就應該努力合作發揮綜效。但是如果公司強調個別的表現，那你絕對要好好思考你的產品策略了。

職場駭客首發

對大多數的人而言，在所有令人不知所措的話題中，"自我介紹"就算不是第一名，至少也在前三名之內。

或許是對自己太過熟悉，也或許是每個人都忘了好好了解自己，所以一般人的自我介紹大概都很難超過五句話。我怎麼知道？因為我這幾年來陸陸續續面試了上百人，不管是初生之犢，還是沙場老將，都不免被這個令人冏到不行的話題給絆了一跤。不只個人，很多企業主對自己長期經營的企業也無法清楚地加以描述，甚至是描述出來的景象跟旁人所感受的完全不同。我很想把這篇自我介紹往這個話題延伸下去，但是這樣一來我害怕自我介紹的心態就昭然若揭了。
所以拉回正題，我是誰？

我剛出社會的時候，剛好恭逢.COM的熱潮。經過一、兩年現實與夢想的拉鋸，在.COM泡沫化後成了逃兵，跑去一家做軟體專案的公司上班。三個月後，我二話不說遞出辭呈，因為做專案的成就感真的很低。我喜歡看到自己做出來的東西不斷地成長、受到使用者的激賞、當然還有可以賺很多的錢。所以我日後只選擇有自我品牌產品的公司，希望自己可以做出一個真正對使用者有所幫助的產品。我做到了嗎？還沒，但是我也算不上徹底地失敗。所以就像許多步入(或即將步入)中年的職場份子一樣，高不高、低不低的情況著實令人感到尷尬與恐慌。

前一陣子某個Head Hunter很誠懇的告訴我，像我們這種有點資歷(大約10年上下)又不是很有資歷的人，在職場上的(好)選擇並不多。而且如果沒有把握住最後的機會，可能就會永遠無法翻身。當然，他希望我好好考慮他所提出的"好機會"。我拉起虛偽的笑容，口頭上說我會好好考慮，但是我心裡想的卻是甚麼才是好機會？更深層的問題，除了掙更多的錢，工作就沒有其他的目的了嗎？當然，我不會跟他討論這個問題。因為這本來就是見仁見智的問題，更何況他的立場絕對不會告訴我應該選擇去做免費的志工以求得心靈上的滿足。身邊年紀相近的朋友，不少人開始對職場的未來失去了憧憬，安全、穩定成了最基本的考量。至於我自己，我希望我還沒有失去對職場的勇氣與熱情。

所以，在這裡我會談到我在過去10年工作經驗中所看到、感受到的事物，也會談到面對職場的無力感與希望。好，上面這句其實是廢話。事實是，我想寫甚麼就寫甚麼，想冒險的讀者就請一起上路囉。

個人檔案
種族 : 人類
性別 : 男性
等級 : 35+
職業 : 不定
技能 : 專案管理、軟體開發、產品開發
專長 : 喜歡用不同的角度看事情，簡稱唱反調
特質 : 矛盾，時而悲觀，時而樂觀

創業要成功，一定要懂現金流

為什麼業務明明很好，公司卻無預警倒閉？
為什麼那個虧錢公司卻死不了？
最近編了一本書，才發現了經營公司的奧妙……以上這兩個問題，答案都和現金流有關。第一個公司因為現金周轉不靈，所以提早倒閉，第二個公司因為現金流量管理良好就可以無限期賴活下去。(你問：為什麼要這樣賴活呢？因為，這種賴活可以提供老闆很多好處，所以可能是老闆的妙算。)

說實在，創業一直是很多人的夢想，包括我自己(我還在自我充實實力中)。好消息是，開公司一點都不難，名片上的頭銜也可以自己決定，自己想當什麼就當什麼，真是人生一大成就！但，真的這麼簡單嗎？當然不，因為壞消息是，五年內失敗的公司高達九成，真的能活下去的公司是少數中的少數。

所以，這年頭，開公司沒什麼了不起，能把公司經營到能賺錢，才是真本事！

這是我最近的體會，回想這幾年直接間接聽見看見的創業故事，也真的是這樣。

由於自己身在出版業，我聽過很多編輯人(也就是技術出身的專業人士)創業，他們有出版理想也肯吃苦非常耐操，一個人當三個人用也無怨無悔，有一個朋友自己選書、買版權、自己當翻譯、找印刷廠順利出版、也自己去找通路說書賣書，出了一本之後就無以為繼……有一個編輯把房子拿去貸款出來開出版公司，經營兩年也走不下去……一個朋友的朋友也開了出版公司，也是約兩年就不太行……這些例子實在太多了也太雷同了，就不再贅述。

我和一位出版業界非常有份量的前輩討論到這些出版社經營問題時，前輩說這些公司大部分都不是因為業務面的問題，而是財務問題而關門，更具體一點說，就是現金流的管理不正確。我想，多數編輯人有技術能力，可能也有業務能力，但都嚴重缺乏財務能力。而這三種能力，可能是企業經營成功的鐵三角，缺一不可。所以，我也提醒自己，我需要補強的能力就是正確的財務觀念。

最近選編《每一個動作都是成本─很會賺錢的人，是怎麼想事情的？》一書，裡面介紹企業界控管成本的實例，希望提供讀者：不用看財務報表、不必懂會計，也能學會財務經營的技巧。

書中有兩個重點：

一、啟發企業界更重視成本與獲利的關係，因為企業界到處都有浪費的事情；
二、要提醒所有懷抱熱情與理想的創業家，一定要注意現金流量的管理，因為一個現金觀念不正確，公司就會提早關門。

也提供提高公司獲利的五個思考角度：

一、從策略的角度：做對的事，賺最多。
二、從作業流程的角度：最好第一次就做對，因為錯誤的流程就是浪費的流程。
三、從人員的角度：找對的人，最省錢。
四、從空間的角度：辦公室、廠房、倉庫有很多你忽略的機會。
五、從財務的角度：一個財務觀念不正確，公司可能提早關門。

在這裡，分享書中兩個例子給大家參考。

某食品批發商決定拓展業務，發展自有品牌的即食產品。公司從原本產品週轉率快速、現金交易的經營模式，轉向需要投注大量現金，客戶也要求更長的信用期限、延後付款，這麼一來，公司資金嚴重周轉不靈，最後終於宣告倒閉。作者提醒，如果對成本的了解和管理不夠正確，對公司營運只有壞處沒有好處。

另一家原本瀕臨倒閉的公司，有機會接下一筆巨額訂單，為了拿到這筆訂單，公司必須自掏腰包研發產品，不過這樣他們也有好處，可以獨占這門高利潤的業務。因為以前沒有這樣的經驗，他們不知道如何報價，只好向業務員請教，那位業務員極度渴望得到這筆生意，而且是出了名的樂觀。他估計研發這筆業務的成本是三百萬英鎊（約新台幣一億五千萬元）。為了謹慎起見，他們加上一倍，預估支出會增加到六百萬英鎊（約新台幣三億元）。結果，他們真的爭取到這筆訂單了，但如果他們沒有及時被另一家公司併購的話，很可能會被總共六千萬英鎊（約新台幣三十億元）的開發成本給壓垮。

每一家公司有自己的問題，只要改善自己的問題就能找到獲利的機會。我自己還沒創業，但編完這本書，我真的改變了對工作的看法，舉個例子，我們和一般出版社一樣，通常把封面設計外發，封面設計費是7000，如果對方提供的圖片不適合(有些圖庫老舊，通常都不太適用)，由我們公司提供圖片的話，設計費就是6000。我在月底核算稿費時發現，圖片的成本約200多元，但我扣了他1000元，原來覺得有點良心不安；但再想想，我找圖的時間都是成本，扣他1000元也不過份。

換個角度想，如果我是這位設計師，我會選擇改善圖庫品質，因為這是我的關鍵核心技能，也是重要的獲利來源。何況，現在很多網路圖庫，使用方式都是用多少花多少，不像過去必須一次買下光碟數千張照片，但可能用不到百張。這個投資直接就能幫助獲利啊！

所以，不管是領人薪水還是自己創業，千萬別讓自己的熱情與拚勁，造成公司的大災難，一定要搞懂成本與獲利，還有現金流的觀念，公司才能真的成為年年獲利的賺錢機器。

是什麼讓startup存活?

今天的北京有一個學術界的盛事, 清華大學100週年校慶在人民大會堂以肅穆的氣氛紀念這所百年來孕育出梁啟超等中國著名學者的學術殿堂; 在校園裡則是有白髮蒼蒼的校友們談笑風生，過半百的爺爺奶奶們相聚在一起唱校歌, 煞是熱鬧。

無論在人民大會堂或是大肆慶祝的清大校園都在討論的是: 清華的精神是什麼? 清華人有怎麼樣的特質?

清華的學者相信:「大學之所以為大學, 非有所謂大樓也, 為有所謂大師也。」

因此, 清華人個個好學和尊師，以 “少說話多做事”為其個人特色, 在中國陷入內憂外患的清末時期, 學者們均以 “為國許身”當作終身的職志。

我在想：如果100年前的清華是一個現代的startup,還能不能撐100年?
到底是什麼讓startup能夠存活下來?

首先, 在一團紛亂的to-do list中, team-building是CEO不得忽視的工作。

在中國, 如果一個名校畢業的小孩回去跟父母說他要加入startup company, 頭不被先砍斷腳也會被打得瘀青。畢竟startup 的 “生存之戰”是每天一睜開眼就必須面對的問題, 而工作安全網卻是父母們視為珍物。

在歐美, 如果年輕人自己創業或加入新成立的公司, 大家會覺得很特別, 創業家精神隨時體現在重是個人特性的發展上, “年輕就是創業本錢”是目前美國特別流行的風潮(當然, Mark Zuckerberg的傳奇故事為這種觀念加持不少)，這股風氣漫延到了太平洋另一端的中國，所以，北京形成了有趣的 “ABC-CEO”文化, 一批接一批的美國華裔剛從哈佛、史丹佛畢業就磨刀霍霍到中國開公司。

但是, 創業容易守成難，很多高管 (按: 大陸用語- 高階經理人)都忙於在創業初期汲汲營營地拓展業務, 殊不知, 在一個剛成立的公司裡, 人才是最珍貴的資產; 如果有一名員工好吃懶做, 他為公司帶來的損失是一般公司的2倍, 因為當預算有限和百廢待舉的窘境下, 一名無用的員工無疑是start up最大的風險。

相反地, 好的人才對startup來說則是無形資產(intangible asset)，事實上, 時間不久就會變成有形資產(tangible asset)。但好的人才並不會傻呼呼地加入一個start up而無所求，根據我的觀察，大部份的人都是抱持著一種對公司business model深信不疑(或至少認為”試試看會不會成功”)的信念, 才會拋下穩定的大公司而每天披星戴月地為startup工作。

聰明的CEO會知道這一點, 因此，會更加重視team building和company culture的養成大於業績; team building 的精髓不只在每日的例會, 而是在非工作時間內創造集體意識的養成和凝聚力，才能夠讓一群原本懷抱著理想的人繼續為理想而奮鬥，而願意忽視start up裡尚未完善的政策、廉價的硬體設備(除了IT產業以外)和每天應接不暇的大小問題。

用白話文說, 就是舉辦社交聚會。人原本就是透過集會產生思想, 從思想孕育行動的躍進。

當然, team building不是吃吃喝喝就能達到效果的。在BAU ( business as usual)的日常生活中，CEO更需要以”身教”和”言教”傳達該公司的理念和工作文化，在startup裡特別容易會發生 “上樑不正下樑歪”的不良現象，因為越是扁平的組織,文化特性的傳播越快。

很可惜地，我所在的startup並不具備這樣的CEO。因此，員工也只能每天仰天自問 “我到底是為了什麼鬼才知道的原因加入這公司?”

回到本題：我想，清華如果是在今日創立，應該會是個很好的startup, 因為它的CEO/校長掌握了人才和企業文化的塑造技巧。

[金貝木]金貝木談計畫與進度

金貝木談管理專案與公司中『計畫』的重要性，與從計畫推展出來的進度追蹤。只有在事前設定計畫，工作才有roadmap可行，團隊也才能根據計畫與現實的差異學習成長，如果都沒有指標，或者是指標沒有參考價值，團隊就像在五里霧中，沒有方向，再怎麼用力都途勞。

金貝木談計畫與進度 by wingchen

音軌網址： http://soundcloud.com/wingchen/gbm_talking_about_planing_and_scheduling_updated

工作，全力以赴？

週六，金貝木來到學習Sketch的教室，時間尚早，與同學舒安、亞雲聊了起來。舒安是大四學生，主修資訊工程 ; 亞雲是一退休的陽光女士。

金貝木：	舒安，現在有一些人專門規劃作業軟體在Apple's shop 上架，如有人買，就可以賺錢。 你 現在已四年級，你們同學會做這種事嗎？
舒 安：	不見得，我們同學其實有不少並不太會寫軟體，作業也不少是相互抄襲。
亞 雲：	你們年紀輕輕，為何不認真學習呢？
舒 安：	可是有些人畢業後並不會做這類工作。
亞 雲：	資訊工程很好耶。我鄰居的小孩也是唸資訊工程。他畢業後，去美國取得碩士學位，去 矽 谷找一工作，老闆交給他一個工作，給他七天工作天，他三天就完成交卷，老闆很高 興又 交給他一工作，工作天也是七天，他還是三天就完成。
舒 安：	這樣不行，你應該不要做這麼快，否則你會做死，老闆會一直交給你工作。
亞 雲：	為什麼不行，你工作當然要全力以赴，他老闆就因為他努力工作，技術能力又好，就給 他加薪。現在他已回國，在IBM上班且已有能力在內湖買房子了。
金貝木：	舒安，你為什麼會認為全力投入工作是不好的？
舒 安：	我的朋友就因全力以赴，拼命工作，老闆就一直交工作給他，久而久之，就視為當然， 有時還嫌他工作太慢，氣得他最後辭職。因此，我們都認為工作應有所保留，過得去就 好。
金貝木：	可是你如一直用八分力工作，一段時間後，你會習慣八分力工作，你的實力也會因此退 步。當有需要百分百工作時，你恐怕就難應付了。
舒 安：	可是老闆如果不領情，持續給更多工作壓力，自己到最後還是會崩潰，又要如何是好 呢？
金貝木：	自己有全力以赴的工作態度，一方面你會持續增強你的工作能力，一方面當你撞牆時， 你就知道自己工作能力的底線，如此才能精準掌握自己的工作能力水準，也可以更效的 管理自己的工作能力。至於如何才能使老闆公平且合理的對待，就是另外一件事了。重 要的是千萬不要因老闆的不合理對待，致使你自己的能力發展也受影響。當你的能力夠 好之後，你是可以選擇老闆的。
舒 安：	只怕能力尚未培養好，就被老闆折騰死了？
金貝木：	只要你持續成長，終有一天老闆會很依賴你。如果老闆無視你能力的成長、貢獻的提 升，那就是你義無反顧選擇新老闆的時刻到了，良禽總是會擇木而棲的。談那麼多，只 是擔心你如一直怕被老闆剝削而不盡全力，你的能力就容易逐漸喪失，最後老闆會因 見你潛力不足而放棄你。
亞 雲：	其實在工作場所，老闆與你應是在同一條船上，雙方的利益應是一致的，如雙方只是爾 虞我詐，就不如早點換老闆。你的朋友碰到很摳的老闆，讓你有需要保留實力的想法。 如你碰到我鄰居小孩碰到的老闆，還是保留實力，那老闆可能就會認為你能力不足而放 棄你。
舒 安：	老闆百百種，我要如何判斷呢？
金貝木：	每一工作均全力以赴是最好的策略。一方面累積工作能力，一方面讓你老闆欣賞你的優 異績效。萬一無法獲得老闆青睞，你也有好的工作能力，以利選擇新的老闆。
舒 安：	謝謝你們兩人給我不同的看法，我會深思的。

9:00AM 老師已進教室，我們也結束了談話。

主管傷腦筋？

這一篇文章，我想提出一個問題，我想請問所有當主管的朋友：在自己的經驗中，當主管最難的是哪一件事？並徵求其他人對這些問題提出解決的建議。

最近剛好聽到不同的朋友不約而同都感嘆「主管難為」。讓我很想知道大家對管理工作的想法與建議的解決之道。有時候，面對自己的問題，反而當局者迷，困在自己的情緒與局面，看不到解決的可能方案，所以我想邀請大家，丟出自己認為最困擾的事，並歡迎其他人針對這些問題提出一些建議方案。

我先說一下朋友們的情形。

一個朋友最近到一家新開的公司，第一次做了管理職，她在msn上告訴我她的心聲：「當主管好難喔。」她覺得同事對工作不在乎、工作常常無法在期限前完成，最為難的是，當她告訴老闆她需要老闆支持她好好整頓同事的工作態度與責任感時，老闆卻告訴她，他希望大家快快樂樂地工作，不希望給大家太多壓力。她聽到老闆這番話一點都開心不起來，因為她的責任是要帶團隊一起把工作準時完成，現在大家不能如期完成各自的工作，直接增加了她的工作難度。這個情況讓她非常傷腦筋。

另一個朋友在一家活動公司當主管，她發現她的兩個組員中，有一個人很會閃工作，另一個人卻任勞任怨，兩個人的工作量很不平均，但這兩個員工又相處得很好。她心裡覺得很不公平，卻不知道該怎麼處理，她的心聲也是：「當主管好難喔。」

另一個主管朋友則在六個月內換了三個人，他覺得員工達不到他的要求，為了工作績效，他不得不換人；但另一方面，員工則抱著受傷的心情離開。這個主管朋友說：「現在的員工真不好帶。好員工真難找。」

另一個主管朋友也是類似狀況，在他手下的成員一直不穩定，而且，離去的人都覺得不被了解、很挫折，這位主管的心聲是：「不知道怎麼帶人。」

這些主管的心聲讓我聯想到之前看過的一個調查結果，根據統計，80%的人換工作的原因是「和自己的主管相處不愉快」。從一體的兩面來思考，表示也有很多主管有帶人的問題。

你自己覺得當主管最難的事是什麼呢？其他人有什麼建議嗎？

針對這四個朋友的問題，你有什麼建議或感想嗎？

對第一個朋友遇到的情形，我的想法是，要引導別人改變行為，可能要找出一些有用的激勵辦法。所以，第一步，先自己想一個激勵辦法，並要求老闆理解；第二步，先做一段時間看看，再調整激勵辦法。最有效的激勵辦法是，找出同仁在工作上真正在乎的需求或動力，比如獎金、職務升等、更多假期、公開表揚……等等，也許還可以很有創意地，讓那些超出應有表現水準的人自由選擇想要的激勵，那就太激勵人心了。如果是我，我最想要獎金或假期啦。如果做得好不好，考績與獎金都一樣，很多人當然就不會在乎工作上的表現了。反正大家快快樂樂到公司上班，做得不好，老闆也不會處罰，幹嘛認真工作呢？

對第二個朋友來說，我覺得對其中一人真的不太公平，最好的處理方法，還是一個有效的激勵辦法吧。讓每一個人的工作量與工作品質連結到工作績效與薪酬上，這樣的話，多做、少做的人就都能得到公平的對待，也讓同仁有自己的選擇機會。

對第三個朋友來說，我的感想是，總不能一直開除人吧？在職場上，很難找到能完全符合公司(或主管)的期待與要求的完美員工，因此互相的適應與磨合期是必要的，之後一定要善用對方的優點，並慢慢在工作中提升他其他的能力。

對第四個朋友來說，我的感想是，他一定沒有用心了解員工的需求，用員工能接受的方式互動。當主管本來就是擔當更多責任的人，也應該是更成熟的人，留不住人才的主管，可能應該好好自修領導與管理學。畢竟，這是當了主管的新功課嘛。

如果大家對這四個人的情況有不同的想法，也歡迎大家丟出來，交換交換意見囉。

[Start-Up] 沒有避穀之術，只有狼吞虎嚥。

Start-Up 不必然是本夢比類型的公司。哪怕是街頭小生意，也是 Start-Up。

Start-Up 在種子時期，只有生存的功夫，沒有軟硬的問題。

正如我之前回過的一封信：

[新創階段]

創業團隊會出來成立公司，多半是有著良好的人際關係或是卓越的技術能力。

此為其該階段的競爭優勢，以公司為例，則是技術優勢。

種子時期，創業團隊暨早期員工，往往有著投資關係人所要求的壓力，必須在儘可能短的時間內開發產品雛型並且銷售出參考客戶。

我參與的創業團隊中，其中兩個團隊，我都試算簡單的現金流模型給他們看，種子階段的募資總額規劃，是"財務"的部分；將資金試算每個月的固定支出，看看能夠燒多久，是"營運"的部分；在有限期限的時間壓力下，要求 "研發" + "專案"，作出成品，性價比足夠，是"產品"的部分；在產品還沒做出來，如何偷跑？產品出來後怎麼賣？要多活一個月，每個月要多賣幾套產品？是"業務"的部分。

財務-營運-產品-業務，這四項看似分工，其中連結的還是 現金-時間。

P.S 很感謝我學會投資房地產，雖然沒有賺到大錢，但卻顯著提升我的財務智商。以前的我，不喜歡欠錢，有繳費通知就希望趕快付清；現在的我，學到適時的策略性欠款或是借貸，有其現金上的價值。哪怕支付點利息。

我曾經做過這樣的譬喻，我的軍隊是全天下最棒的軍隊，他們一天要吃一噸的糧食，你現在運來三百斤，我們要怎麼打仗？

是的，沒錯，這不是軍隊之間的比較罷了，沒有糧食，注定是一場打不下去的仗。

武俠小說之黃易《覆雨翻雲》中，第一大幫怒蛟幫有著幾個人物：

浪翻雲，黑榜高手之首。

凌戰天，謀略過人、善組織部署，是怒蛟幫第一代軍師。

多數人必須選一條路發展，第十把刀 卻決定要從第一條路換到第二條路。

打群架的時代，修身非平天下之道。

[start-up]硬功夫跟軟功夫，孰先孰後？

這兩天在facebook上面跟好朋友們聊到工作上硬功夫與軟功夫的先後次序，這裡所謂的硬功夫，說的是技術、行銷、營運、精準度、與經驗這類的東西，軟功夫則指的是人際關係，管理技巧，與前瞻性...等的能力，讓討論在這裡繼續延燒吧！

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  Winston Wing Chen

  到底硬實力要先學還是軟實力要先學？先學軟實力，如果後來硬實力學差了爬不上去。先學硬實力又怕太著重硬實力會被硬實力限制住，孰先孰後？

  
  

  16 hours ago via Twitter · Friends of Friends ·  @wingchen83 on Twitter

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      Steven Cheng 先硬在軟 年輕時適合學硬 老了自然得學軟
      
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      Wisely Tao 老了不用學就軟了......
      
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      Winston Wing Chen 我也贊成，這樣似乎比較穩當！
      
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      Winston Wing Chen 樓上兩位前輩都說『要硬』，還有想法嗎？
      
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      Cyril Wang 看你的人生規劃吧，不過我覺得這肯定是交錯進行的
      
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      Cyril Wang IBM就是採雙線交互成長的模式
      
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      Steven Cheng 不管怎麼選擇 都合理看待自己的實力就好
      
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      Ryan Chao 該軟就軟~ 該硬就硬 XD
      
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      Wisely Tao 軟硬兼施是必要的，只是比例問題. 年輕時適合花多點時間累積硬實力，因為這時學習能力強，而且這階段的軟實力比較不容易展現價值，幫助自己快點走向下一個階段. 隨著年齡成長比例就要慢慢修正，軟實力的價值將會逐漸展現，而且開始補足硬實力不足的部分(除非你是神人級Geek/Guru).
      
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      Lance Chou Depends on your definition of soft skill I guess... For instance, the ability to coach people is considered to be quantifiable hard skill from a managerial level, but has been deemed as soft skill from an operational level. What kind of soft skills do you want to acquire?
      
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      Winston Wing Chen 其實我現在想做startup，不是自己開，是加入團隊。我目前累積的能力都不是這方面的，請問諸位前輩，我需要具備怎麼樣的能力。
      
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      Cyril Wang startup? 最重要的是靈活性跟創意吧，這些對所謂的工程師也是一樣重要。
      如果你考慮的是一個團隊，你就應該從團隊的角度去看怎麼才能讓團隊發揮最大的價值，而同時你也能夠有所發揮。也就是說，你必須"看到"你參與的團隊後才能知道真正的情況，而之前做得再多也只是猜測。當然，我不是說事前的準備不重要。但是就像在學校學的再多，出了社會還是發現原來自己缺很大一樣。事前的準備可以讓你有更好的基礎，但是不能確保你會有好的表現。
      
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      Winston Wing Chen 那事前的準備可分為哪些呢？
      
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      Wisely Tao 你在團隊中扮演的角色為何？或是你希望在團隊中扮演的角色為何？雖然說startup中常常都是校長兼撞鐘，頭家兼黑手，但是團隊的需求與定位是很重要的，否則問題太發散。開發、行銷、財務、營運、業務、IT，每個領域各有各的需求...
      
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      Steven Cheng 我覺得沒法特別準備 startup會面臨太多不同的問題 培養好心態 結識些有經驗的人 就勇敢接受挑戰
      
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      Winston Wing Chen 還是有些可以準備的吧，以硬功來說，應該是php，python + django，ruby on rails這些語言，或是android跟ios的開發能力，這些打中的機率會比較高。agile的方法論跟作法，帶專案的能力，與人際溝通我則把他們算在『軟實力』範圍內。
      
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      Winston Wing Chen 不能準備的應該是那些statup的domain knowledge這樣。
      
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      Winston Wing Chen 硬實力再多一點GAE跟EC2架站能力。
      
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      Cyril Wang ya..just do it. Life will find a way.
      
      I don't mean chaos by saying this. In fact, I mean plan (carefully) as you moving forward.
      
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      Wisely Tao 語言不算是硬功夫，真正的硬功夫是「實現夢想的能力」。Birdman是個最好的例子
      
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      Wisely Tao 如果你希望成為團隊中的技術成員，那可以把Birdman當作目標來參考.
      
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      Steven Cheng 如果討論開公司硬實力只要team裡有人懂 自己也懂是個plus 但是不是mandatory 軟實力,遠見跟勇敢是開公司一定要會的 別軟到漿糊腦給旁人看笑話就好
      
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      Winston Wing Chen ‎Wisely Tao 他的能力比較特殊，那是一種domain的能力，當然是硬功夫，但大多的應用應該不需要如此深奧的技術耶。
      
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      Winston Wing Chen 看來我得找birdman聊聊;)
      
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      Winston Wing Chen ‎Cyril Wang 多謝，我會plan carefully 的！ Steven Cheng 你說的這個好抽象，我認為遠見是一種對領域『深度』、『廣度』、與『思考』的結合，沒有深度，你看不到關鍵，沒有廣度，你看不見森林，沒有思考，沒有辦法萃取，你認為呢？
      
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      Wisely Tao 你有點誤解了. 排除專業的惡意程式偵測核心技術不論, Birdman用過C++, PHP, Python(所以語言不是重點), 寫過client-server/multi-tier(架構也不是重點), 寫過core engine/analyzer/dashboard(前後台也不是重點), 寫過windows app, 也寫過web app(平台也不是重點)
      
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      Winston Wing Chen 所以你認為他的核心能力是什麼？
      
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      Wisely Tao http://blog.xdite.net/?cat=65 朋友寫的，給你參考一下
      
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      Winston Wing Chen 我有在今年OSDC看過他.. haha.
      
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      Wisely Tao Birdman的核心價值在於「快速實現夢想的能力」，「走向終點的能力」
      
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      Winston Wing Chen 簡單的說，就是能夠快速學習所需要的工具，並很有方向感與迅速的執行能力，再加上人際的能力，這樣說如何？
      
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      Steven Cheng 不用深 不用廣 靠的是觀察力跟敏銳度 覺得cool 有價值 就衝了 行動力最重要 創業途中有困難之前結識的朋友就可以幫上忙了
      
      這是個人意見 我出了名的魯莽
      
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      Winston Wing Chen 樓上這樣說我也覺得很棒，撞幾次就深也廣拉
      
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      Ryan Chao 照我看來~堅持！就這樣！條條大路通羅馬，重點是，你想成為什麼樣的人？有多想？願意付出多少？犧牲多少？每個人都有自己獨特的一面！專業的技術領域，不是每個人都適合走的；同理，管理也不適合每個人；學習他人之前，必須先釐清自己想成為什麼樣的人~ 然後虛心學習，堅持到底！ ！！
      
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      Steven Cheng http://jimsmarketingblog.com/2011/03/17/the-secret-to-making-great-business-decisions/
      
      分享
      
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      Winston Wing Chen 我懂，但是如果沒有有『策略』的去做，樓上兩位可能會花比較多時間後還要賭運氣，這時候需要常常作週期性的review與planing阿！
      
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      Steven Cheng 先有想法再求策略 從來不覺得策略有啥難的 難的是目標
      
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      Winston Wing Chen 你的意思是要先有專案的大綱？
      
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      Cyril Wang 沒有兩件事的成功條件是完全一樣的。同樣的，也沒有兩個人的成功條件是一樣的。吸取別人的想法跟經驗很有用，但是如果不能轉化為自己所需，有可能反而適得其反。
      
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      Winston Wing Chen 同意，而且自己沒有做過，也不知道別人再說啥東西
      
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      Cyril Wang facebook 一開始有策略嗎?
      
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      Steven Cheng 不是 是找到cool的想法 business idea Cyril說的對 不是每個人都一樣 我一旦有好的idea就衝了 :p 就算我能成功 不代表別人可以 就算我失敗 不代表別人也會
      
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      Winston Wing Chen 所以這個tread可以以『衝』字作結尾？
      
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      Ryan Chao 每種方式~ 都有可能會成功~ 不過成功~ 往往難以 copy 再現~~~
      
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      Ryan Chao 一定要衝~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
      
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      Cyril Wang 天時、地利、人和。缺一不可。
      
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      Steven Cheng 完美的延宕不如冒險的開始啊
      
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      Winston Wing Chen 怎麼『天時、地利、人和』？這是要manage的
      
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      Cyril Wang 那當然，不過這個很難量化啊...所以，你知道了吧，只可意會。
      
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      Winston Wing Chen ‎Wisely Tao 你那邊還有沒有什麼建議？
      
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      Cyril Wang 扯遠了，我有興趣玩 EC2/AWS，要一起組團練功嗎?
      
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      Winston Wing Chen ‎Cyril Wang 電機有種理論叫做『模糊控制』，間單的說，就是有個基準，operation的時候就視自己跟基準的偏差作調整，我不要量化，我要準備最完全的基準。
      
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      Winston Wing Chen 組團練功，當然奉陪！
      
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      Ryan Chao aws 正在玩
      
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      Cyril Wang 我會建議多參加一些商務性的社團，多聽、多看、多想。
      
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      Ryan Chao 大家多交流、彼此正面刺激一下 :)
      
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      Winston Wing Chen 同意！
      
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      Winston Wing Chen 『商務性的社團』有範例嗎？appWorks？
      
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      Winston Wing Chen 對了，這thread我會放到部落格上去，有人不要他的icon或name被看到嗎？我會把他們修掉。
      
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      Cyril Wang 獅子會...不過你的本錢要夠粗。
      其實找一下有不少喔，Tea Point也算。
      
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      Winston Wing Chen haha... tea point也算，樓上就有兩位
      
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      Ryan Chao 要~~ 多放點，做品牌 :)
      
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      Wisely Tao ‎@Wing 我這邊給的建議就是「快」，當你有一個idea的同時，全世界有10個teams正在做這個產品，誰先推出誰就有更大的機會稱王. 開發要快 反應要快 執行要快 一切都在跟時間賽跑
      
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      Wisely Tao 「莫拉克颱風災情支援網」只花了一晚上建置，兩小時開發完成上線開始服務，於是網站跟作者都紅了. 如果慢一點，災都救完了, 網站也沒有價值跟意義了. 做其他產品也是一樣的道理.
      
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      Wisely Tao 技術方面，就要學著在最短時間內做出成品; 行銷方面，要學著如何快速切入市場，擴大影響; 業務方面，要學著快速增加營收損益兩平; 營運方面更是困難，要學著快速取得資金、建立團隊、推出產品、損益兩平、然後維持快速成長與大量獲利....
      
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      Winston Wing Chen 看來真的得好好找birdman聊聊，『快速作產品』我懂，行銷市場影響這很難，尤其很難有效。